Как улучшить коммуникацию между сотрудниками и руководством

Вечная проблема любого бизнеса — как найти баланс между формальным и неформальным общением в компании. Без регламентов не получится контролировать процесс, но без возможности поделиться сложностями, пожаловаться или предложить креативную идею — дело может застопориться и перестать развиваться. Где уровень допустимой неформальности в общении между руководством и сотрудниками компании, и как совместить учет с абсолютно необходимой в работе творческой атмосферой, рассказывает Виктория Сакулова, HR Director студии Akademia.

Как устроена коммуникация в студии

Экономическое учение Маркса в наши времена подробно изучают только студенты экономических факультетов, но в нем есть понятия, известные всем: база и надстройка. Ими можно описать настройку коммуникации в бизнесе. В любом сообществе есть база — неформальная коммуникация, которая зарождается естественным образом в небольших коллективах для решения общих задач. У любой компании процесс идет так же: пока дело и команда формируются, все вопросы решаются без сложных регламентов.

Надстройка в виде процедур и регламентов возникает, когда бизнес выходит на стабильный и стандартизированный процесс. Или когда число сотрудников в нем становится слишком большим, чтобы работать без стандартизации. А когда команда из 10-30-50 человек совместными усилиями создает продукт с равной долей вовлечения в процесс и равной ответственностью каждого за результат — общение в формате регламентов практически не может возникнуть. В стартапах и digital-командах, база коммуникации чаще всего неформальна, а надстройка в виде формализации — это метрики, или контроль проектов в crm (мы используем Jira), часто в стиле Agile и бирюзовая модель управления.

В нашей студии коммуникация неформальна не только по «марксовским» причинам. Это максимально эффективно в коллективах до ста человек, особенно в такой специфичной отрасли, где соединяются IT и творчество. У нас есть формальные блоки, автоматизация, метрики и системы управления — но для поддержания духа творчества и нестандартных решений нужно больше неформального общения.

В Akademia за успешную реализацию проектов «болеет» не только Head, Project Manager или CEO, а все сотрудники студии. Обсуждение рабочих моментов и решения по внедрению тех или иных фич у нас не спускаются «сверху». Они обсуждаются и принимаются сообща внутри проектной команды. Поэтому каждый член команды и вовлечен в работу, и несет ответственность, равную со всеми, за конечный результат.

Формализация коммуникации просто идет вразрез с ценностями студии и убьет нужную в нашей сфере атмосферу креативности, открытости и свободы самореализации.

Каковы риски неформальной коммуникации

С одной стороны, неформальная коммуникация выглядит намного эффективнее, проще и современнее, чем следование формальным правилам. Но, с другой стороны, она создает и потенциальные риски для работодателя. Как найти баланс в общении с подчиненными, чтобы не переходить к фамильярности и панибратству? Как выстроить контроль за выполнением задач и оценивать вовлеченность каждого человека в процессы на каждом этапе?

Ключевое условие эффективной неформальной коммуникации — в том, что каждый сотрудник понимает свой вклад в конечный продукт, несет за него ответственность и перед работодателем, и перед коллегами по команде. Отсюда у любого специалиста, связанного с наймом, возникает задача — тщательно оценить перспективы каждого нанимаемого сотрудника и его уровень понимания ценностей компании.

HR важно понять не только то, что кандидат хорошо знает свою специальность, ему интересна работа в компании и ее сфера деятельности. Важно убедиться, что кандидат может самостоятельно принимать решения. И понимает ли он, в рамках даже самой небольшой рабочей роли, возможные последствия своих решений.

Оценить это нам помогают собеседования в формате, приближенном к реальному общению внутри команды. Мы обращаем внимание на то, как кандидат себя чувствует и ведет, насколько ему комфортно и способен ли он придерживаться негласных рамок, релевантных для неформального общения. Маркерами того, что человек, скорее всего, не впишется в коллектив, для нашей студии являются: неумение держать рамку общепринятых норм этикета, переход на фамильярности или обсценной лексику.

Также на собеседованиях мы предлагаем разобрать реальные кейсы, с которыми сталкиваются наши сотрудники. Это помогает оценить способ мышления и рассуждения кандидата и то, сможет ли он эффективно влиться в команду.

Такое собеседование, по сути, является демоверсией обычного рабочего процесса в студии, дает понимание рисков компании. Можно видеть, стыкуются ли рабочие скиллы, культурные и социальные коды компании и кандидата.

Как поддерживать эффективную работу при неформальной коммуникации

База неформального общения не отменяет контроля за процессами. Элементы систематизации и структурирования, безусловно, нужны. В нашем случае контроль проектов идет через Jira: без этого невозможно четко планировать проекты, распределять загрузку сотрудников, оценивать и отслеживать сроки выполнения задач.

А вот для детального обсуждения рабочего процесса есть чаты в Telegram и обсуждения в Zoom: здесь оперативно обсуждаются детали проектов, можно обмениваться идеями, примерами, кейсами — чтобы настроить общее видение проекта.

Те, кто работает в развивающихся, digital-, IT- и стартап-областях, знают, что чаще всего просадка возникает в работе с удаленными сотрудниками. В Akademia 80% сотрудников работают в офисе или гибридно, а полностью на удаленке — примерно 20%. Коммуникация с последними порой проседает, особенно в смысле контакта руководства и сотрудников. Из-за этого у таких сотрудников может возникать чувство недооцененности и покинутости — а это ведет к уменьшению их мотивации. Чтобы нормализовать ситуацию, нужно вести с этими людьми планомерную работу.

Я разбила эту работу на этапы:

1. Провела ряд персональных созвонов-бесед с удаленными сотрудниками и проговорила вместе с ними самые наболевшие по их мнению проблемы.
2. Обсудила с руководством подходящие варианты решений проблем.
3. Провела общую встречу всей проектной команды с участием СТО и Директора по продукту. Основная ее цель — наладить диалог руководства с удаленными сотрудниками: показать, что компания их ценит, слышит и нацелена решать сложившиеся проблемы. Плюс мы дали полную свободу ребятам на выражение недовольства. Общение строилось по принципам scrum: открытость, уважение, смелость, сфокусированность и обязательства.

По итогу была введена система регулярной коммуникации с удаленной частью команды. Дело не только в том, чтобы давать обратную связь по решению проблем людей и реализации пожеланий. А еще и в том, чтобы после вскрытия и обсуждения сложностей, действовать в соответствии с достигнутыми договоренностями и обсуждать все промежуточные результаты. Поначалу это может быть непросто, но этот процесс должен быть начат — иначе долгосрочного и стабильного эффекта коммуникации не будет. А значит, и рабочие задачи и процессы с удаленной частью команды не улучшатся.

Какие сложности бывают в коммуникации

Взаимодействие в команде — всегда комплексная работа, в которой участвуют и руководители, и сотрудники. Но тон и формат общения задает именно HR. Это его обязанность — выстроить доверительные отношения со всей командой, и обеспечить бесперебойность продуктивной обратной связи между коллегами по их действиям. А также его задача — выстроить систему общения так, чтобы минимизировать риск конфликтных ситуаций. А в случае их возникновения — продумывать способы их урегулирования и алгоритмы отлаживания коммуникаций в коллективе.

Большинство проблем между руководителем и сотрудником (и сотрудников между собой) связано с общением — либо они друг друга недопоняли, либо не нашли компромисс. В таких случаях HR должен беспристрастно выслушать комментарии по конкретной ситуации от каждой стороны. И выявить, что стало мотивом того или иного действия. Затем нужно проанализировать все ответы и сформировать идеи компромиссных решений. После этого нужна встреча обеих сторон при модерации HR — донести до каждого свои мотивы и позицию, и обсудить компромиссы.

В моей личной практике, как и у многих HR-специалистов, бывали сложные кейсы, которые можно назвать «сотрудники VS токсичный руководитель». В одной из компаний, где я работала ранее, был юридический отдел, текучесть кадров в котором била все рекорды: самое долгое время работы одного сотрудника составляло 7 месяцев, после чего люди увольнялись.

Анализ процессов внутри отдела показал, что задачи на сотрудников сыпались хаотично и никогда не было четкого их распределения по интересам или сильным сторонам сотрудников. Плюс руководитель отдела был довольно токсичный, любил публично критиковать подчиненных, отчего обстановка была демотивирующей.

По итогу была проведена ревизия коммуникации и перенастроена система найма и контроля:

1. профиль кандидата для подбора изменился: важным soft skills стала не амбициозность, а поиск стабильности,
2. анализ действующих сотрудников показал направления и задачи, которые более интересны или знакомы для каждого сотрудника, и далее в рабочих процесс распределение задач проводилось с учетом этих факторов,
3. выделение в команде ведущего юрисконсульта, который занимался распределение задач между сотрудниками в соответствии с их загрузкой.
4. принципы коммуникации пересмотрены вместе с руководством — в части того, как конструктивно давать критику сотрудникам и повысить их мотивацию,
5. ввод практики ежеквартальной обратной связи сотрудникам в режиме один на один, с обсуждением их успехов и потенциальных зон роста.

В Akademia мне не пришлось перестраивать радикально коммуникацию, поскольку в студии ценности общности реализованы в полной мере. Но приведенный выше кейс иллюстрирует два важных постулата.

Первый постулат: если в компании неформальная коммуникация заблокирована, то руководство не получает обратную связь от команды и, с высокой вероятностью, проблемы сотрудников копятся и не обсуждаются — а значит, и не решаются. В таком случае формальная мотивация и регламенты могут просто не работать, потому что они не решат эмоциональные проблемы или проблему выгорания, и утечка кадров может только нарастать.

Второй постулат: в любом бизнесе важна готовность руководства настраивать обратную связь и оперировать не только формальными регламентами и KPI, но и выявлять сложности — а в том, чтобы их выявить и решить, поможет только системное, человеческое и неформальное общение.

Как повышать эффективность коммуникации

В эффективности коммуникации огромную роль играет прозрачность процессов: когда люди четко видят, что каждый из них делает и зачем, как они взаимосвязаны между собой, то возможностей для демотивации или придумывания несуществующих проблем становится меньше. Кроме того, прозрачность как общий фон позволяет любому сотруднику чувствовать себя спокойно и знать: в любой момент он может озвучить свои идеи, поделиться мнением, дать комментарий, сообщить о проблеме и попросить помощи в ее решении. Это добавляет мотивации в работу человека.

Поэтому HR должен в первую очередь описать базовые правила работы команды. Например, я оформила структуру студии, добавила в нее обязанности сотрудников и их контакты — и это сразу дало людям структурность понимания. До этого момента некоторые не до конца понимали, кто кому подчиняется, за что отвечает и на каких проектах работает. Сейчас все прозрачно и ясно.

Здесь также очень важен процесс адаптации новых сотрудников. Сначала нужно его представить команде — достаточно простой рассылки информации по новичку. Какую роль он занимает, как выглядит, кто его руководитель, какое место в структуре он занимает, каковы его контакты?.. Это поможет команде быстрее интегрировать нового человека в работу по нужным профилям и ролям. А новому сотруднику наличие структуры студии и полной раскладки по команде поможет сразу системно подходить к коммуникации.

Конечно, процесс регулирования (повышения) заработной платы также очень важен. Он не должен быть интуитивным ни для руководства, ни для сотрудников. Нужно только мотивированное решение, понятное для обеих сторон. Сотрудник или его руководитель аргументирует повышение с учетом достигнутого прогресса в работе, а руководство студии либо соглашается с убедительными доводами, либо мотивирует что именно сотрудник должен изучить, чтобы получить соответствующую прибавку.

Сроки всегда понятны: все повышения рассматриваются с 20-го по 30 число каждого месяца и сотруднику дается полная обратная связь.

При таком четком и понятном всем процессе ни у кого не возникнет сомнений в том, что оплата труда у каждого — мотивирована и зависит от рабочих результатов, а не от личностных факторов. Это дополняет мотивации каждому.

Наконец, очень важна автоматизация: как в подборе персонала, системе оценке кандидатов, так и в составлении графиков отпусков или отгулов. Это помогает большей прозрачности организационных процессов.