Как ДВИЖ менял подход к клиентскому сервису
Клиентский сервис помогает управлять впечатлениями клиентов. Если они довольны, чек будет расти органически за счет покупки новых продуктов и естественной индексации. Именно поэтому в ДВИЖе долгое время даже не было отдельной позиции сейлза.
Это история про клиентский сервис платформы ДВИЖ, который начался с одного человека и превратился в полноценный отдел. Через какие проблемы мы прошли, что заставляло развиваться и как научиться работать с трудными клиентами — это все и даже больше в нашем кейсе.
С чего все началось
Клиентский сервис ДВИЖа начался с 10 чатов в WhatsApp и одного человека, которого сейчас клиенты знают чуть ли не лучше, чем СЕО платформы. Этот один человек делал все:
- отвечал на вопросы клиентов в чатах
- добавлял новых пользователей
- обновлял информацию в платформе
Персональных менеджеров не было, чат технической поддержки внутри самой платформы не использовался. Многие вопросы с клиентами самостоятельно решал СЕО ДВИЖа. Долго так продолжаться не могло.
Сначала сформировали отдел поддержки, который забрал на себя технические вопросы. Клиентский сервис в лице одного сотрудника стал самостоятельной единицей. Задачи несколько сократились. Нужно было:
- общаться с клиентами
- сопровождать клиентов на пути работы с платформой
- апсейлить клиентов
Развитие шло наугад, и казалось, что выращивать целый отдел нет необходимости.
Первые несколько лет отдел состоял из меня одной. Но на самом деле тут как звезды сошлись. Я всегда была достаточно общительная и понимала, что моя сильная сторона — социальная. Легко нахожу контакт, со всеми общаюсь. Поэтому я даже не воспринимала свою работу как работу: для меня это была просто помощь. И это было и есть в кайф
Первые шаги к росту
Обучение для клиентов
Развитие отдела началось с того, что в 2020 году мы стали проводить обучения для клиентов. Первая попытка показала, что такие мероприятия сокращают количество обращений в поддержку и на входе закрывают большое число вопросов.
Однако процесс шел довольно тяжело: не хватало опыта работы с аудиторией, какие-то вопросы не удавалось закрыть сразу в моменте. Главным оказалось не бояться уйти, чтобы потом вернуться с ответом.
Направление стало развиваться. Следующим шагом мы проанализировали стандартные вопросы от клиентов на входе и включили их в наши обучения. Это значительно упростило процесс адаптации пользователей.
Сейчас, главное, что нам дает обучение — возможность познакомиться не только с руководителями отделов, но и прямыми пользователями. Мы поняли, что общение с ними для нас более важное. Да, покупает руководитель, но качество продукта оценивают пользователи. От них можно получить более честную обратную связь, которая помогает развивать платформу
Такой подход к сбору обратной связи помогает продавать ДВИЖ внутри компании: ипотечные специалисты сами выступают за пролонгирование сотрудничества, настаивают на дополнительных модулях, потому что они знают, что продукт крутой, и им нравится в нем работать.
А некоторые сотрудники увольняются, приходят на новое место и там рекомендуют ДВИЖ.
QBR
Второй нашей фишкой стала подготовка для клиентов квартальных отчетов — QBR (Quarterly Business Review). Сейчас этой истории уже год. QBR помогает показать нашим клиентам в цифрах, как наш сервис помогает им работать эффективнее.
Сделать эти отчеты по-настоящему полезными удалось тоже не с первого раза. Но мы собирали и собираем обратную связь по ним, каждый квартал вносим изменения, с целью сделать что-то по-настоящему хорошее. Что-то, что клиенты смогут использовать с пользой для себя.
Без трудностей никуда
Клиенты бывают разные…
Не бывает такого, что все клиенты одинаково положительно относятся к внедрению нового инструмента в их работу. К некоторым приходится подбирать индивидуальный подход, чтобы доказать свою полезность.
В работе с одним из застройщиков у нас с самого начала начались проблемы. Руководитель ипотечного отдела категорически не шел с нами на контакт. У нас не получалось найти подход — клиент оставался всем недоволен. Что помогло?
Мы просто пришли к человеку и спросили, что нужно сделать, чтобы он увидел и поверил, что платформа может закрыть его потребности в работе. В ответ получили целый список требований. Провели анализ и стало понятно, что это не просто «хотелки», а стоящие вещи. Мы реализовали большую часть, и это помогло наладить взаимоотношения.
… но все клиенты должны быть важными
Клиентов стало 60, а клиентский сервис все еще состоял из одного человека. Уследить за всеми процессами стало сложно. В какой-то момент один из застройщиков просто перестал пользоваться сервисом. Обращений в поддержку не поступало, и ситуация осталась незамеченной. В итоге клиент и вовсе ушел.
Позже выяснилось, что у него перестала работать часть сервиса. Никаких вопросов не поступило, и мы тоже ничего не спросили. К счастью, застройщик согласился на повторное демо.
После этого стало понятно, что сотрудники должны отслеживать изменения в поведении пользователей на платформе. Только так можно будет успеть спросить, вовремя выявить проблему и не потерять клиента.
Этот урок показал, что одному человеку невозможно распылятся на всех бесконечно. И надо расти.
Надо расти, а как
Функции клиентского сервиса постоянно расширялись: сначала просто общение, затем обучения, а потом еще и демонстрации сервиса с продажами. Один человек уже не справлялся с таким количеством задач. Начался поиск нового сотрудника, который продлился полгода.
Кого искать?
Основная сложность была в том, что хотелось сразу найти кого-то идеального, чтобы второй менеджер был такой же хороший, как первый. Плюс сотрудник клиентского сервиса в какой-то степени становится лицом компании. Его видят клиенты, и он должен поддерживать статус.
Полгода безуспешных поисков показали, что планку надо снижать. Новыми требованиями стали многозадачность, умение обучаться и понимание ответственности.
Наш инсайт: можно обращать внимание на более «дешевых» специалистов без огромного бэкграунда. Главное, чтобы они были готовы расти и способны влюбиться в продукт.
Hard skills не так важны: можно всему научить. Если человек будет все понимать и знать, но не сможет общаться или будет говорить бессвязные вещи, то и супер знания не помогут.
Как передать клиентов?
Вторая сложность — было непонятно, как правильно передавать клиентов, которые за несколько лет уже привыкли к одному сотруднику.
Для меня это было очень больно. Но стало понятно, что если не научиться передавать старых клиентов, не получится брать новое. А расти дальше — очень важно.
Первых клиентов новому сотруднику мы передали просто по принципу: «вот листик с клиентами, они твои». Решение оказалось не самым лучшим.
Во многих клиентов нужно вселить уверенность, что новый менеджер точно не хуже предыдущего. Особенно это важно с активными пользователями, которые очень часто взаимодействуют со своим менеджером. Сейчас мы проводим специальные встречи с новым сотрудником и клиентом. Задача — представить его, объяснить, что человек обучен и выстроить доверие. Чтобы клиенты не чувствовали себя просто брошенными.О
Несколько слов о настоящем и будущем
К чему мы пришли
За время работы нашего клиентского сервиса мы сформировали своего рода стандарты, которых всегда придерживаемся.
- Главная идея нашей работы — относиться к клиентам неравнодушно.
- Если мы обещаем, то выполняем. От пустых обещаний нет пользы ни нам, ни клиентам.
- Мы должны всегда быстро отвечать.
- Клиенты должны знать, что к нам можно обратиться не только с вопросами, которые связаны с работой на платформе, но и сопутствующими: документам, аналитике, ситуации на рынке.
- Мы следим за изменениями рынка и быстро на них реагируем.
- Решение вопроса клиента не должно ломаться на наших процессах, которые могут быть несовершенны. Мы готовы измениться, если это поможет клиентам быстрее решать их вопросы.
- За клиентский сервис в компании должен отвечать каждый сотрудник: так компании будет легче работать и завоевывать доверие клиентов.
- Мы думаем не о задаче, а глобально о помощи.
Например, у клиента не подтягивается скоринг. Плохой вариант — сходить в поддержку, узнать, что на нашей стороне проблем нет и закрыть вопрос. Хороший — связаться с БКИ и узнать, что сейчас вообще нет возможности показать информацию по кредитам.
А если в цифрах?
- Сейчас у нас 5 менеджеров работают с 100+ клиентами
- 1 час — время от получения информации от клиента до предоставления всех доступов к работе на платформе
- 98% клиентов продлевают подписку из месяца в месяц
Что дальше?
Когда первые этапы формирования отдела пройдены, начинается более углубленная работа. В ближайшее время мы планируем:
- провести SWOT-анализ клиентского сервиса
- регламентировать процессы
- разрабатывать стратегии по работе под каждого клиента
- разбить текущих клиентов на несколько сегментов, к каждому из которых будет свой подход в работе
Как проверить свой клиентский сервис
В завершение, вместо всех итогов и выводов — 3 простых шага, которые помогут вам проверить качество работы вашего клиентского сервиса.
1. Понять степень удовлетворенности клиентов. Зафиксируйте все обращения в течение нескольких дней и посмотрите, насколько люди удовлетворены качеством решения проблем.
2. Выявить причину узких мест. Возможно, проблема в скорости обработки обращений или навыках сотрудников.
3. Оценить компетентность сотрудников. Команда клиентского сервиса должна идеально понимать, как работает продукт. Если это не так, потребуется выделить время на дополнительное обучение.