Типы конфликтов
Существует множество типов конфликтов, которые можно классифицировать по различным признакам. В зависимости от того, кто участвует в конфликте, можно выделить следующие типы:
Внутриличностный конфликт.
Межличностный конфликт.
Внутригрупповой конфликт.
Межгрупповой конфликт.
Социальный конфликт.
Межклассовый конфликт.
Внутриорганизационный конфликт.
Межэтнический конфликт.
Педагогический конфликт.
Причины конфликтов
Для того чтобы эффективно предотвращать конфликты или успешно их разрешать, необходимо понимать причины их возникновения. Без этого невозможно оказывать эффективное регулирующее воздействие на конфликт.
Описательные модели конфликта не всегда позволяют понять его причины. Для этого необходим системно-генетический анализ конфликта, который позволяет определить движущие силы его развития.
Объективные факторы возникновения конфликтов
Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырёх групп факторов и причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы факторов носят в основном объективный характер, третья и четвёртая — главным образом субъективный.
Понимание объективно-субъективного характера причин конфликтов окажется весьма полезным в дальнейшем при определении способов их предупреждения, выработке оптимальных стратегий поведения людей в типичных конфликтах.
Объективные причины конфликта приводят к созданию предконфликтной обстановки — объективного компонента предконфликтной ситуации. Например, в цехе освобождается должность его начальника, на которую могут претендовать несколько инженеров, работающих в данном цехе. Поскольку должность одна, а претендентов несколько, интересы последних объективно, т.е. независимо от желания инженеров, сталкиваются.
Такое столкновение может привести, а может не привести к конфликту. Однако, если бы на эту должность был один претендент, то столкновения интересов двух или нескольких инженеров, связанных с назначением на данную должность, не было бы. В такой ситуации был бы исключён и конфликт, связанный с назначением на освободившуюся должность, так как не было бы объективной причины для него.
Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ создавшегося объективного противоречия.
Человек не идёт на компромиссное решение проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается совместно с оппонентом обоюдовыгодно разрешить возникшее противоречие, а выбирает стратегию противодействия.
Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность конфликтного или одного неконфликтных способов их разрешения. Причины, в силу воздействия которых человек выбирает конфликт, в контексте сказанного выше носят главным образом субъективный характер.
При кратком рассмотрении характера взаимосвязей между объективными и субъективными причинами конфликтов можно отметить следующее.
Во-первых, жёсткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление, по-видимому, неправомерно.
Например, если бы на заводе была разработана и коллективно одобрена нормативная процедура замещения вакантных руководящих должностей, то количество конфликтов, связанных с борьбой за продвижение по службе, стало бы заметно меньше.
Но разработка такой процедуры зависит от личностных качеств руководителей завода, т.е. от субъективного фактора. Предположим, человек начал конфликт из-за собственной повышенной агрессивности, казалось бы, по чисто субъективной причине.
Однако не исключено, что одной из главных причин повышенной агрессивности человека является повышенная агрессивность социально-экономической среды, в которой он родился, вырос и живёт. Таким образом, в основе чисто субъективной причины конфликта может, в конечном счёте, лежать фактор, от человека малозависящий, т.е. объективный фактор.
Во-вторых, пожалуй, нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы обусловлен помимо субъективных и объективными причинами. В то же время трудно найти предконфликтную ситуацию, возникшую в силу объективных обстоятельств, которую нельзя было бы разрешить неконфликтным способом. В любом межличностном конфликте всегда ту или иную роль играет субъективный фактор.
Если человек субъективно не примет решение о начале конфликтного противодействия, конфликта не будет. Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин.
Дальнейшее развитие системно-генетического анализа конфликтов связано с созданием более строгой квалификации причин их возникновения, развития и завершения. Следует не допускать смешивания причин конфликтов с причинами изменений в их динамике, длительности, тяжести последствий и т.п.
Речь идёт о различении таких понятий как «детерминанты», «причины», «факторы», «условия», «обстоятельства».
Проведённый авторами анализ более 2000 реальных межличностных конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена показывает, что существует много объективных причин, вызывающих конфликты. Они настолько разнообразны, что пока не поддаются строгой классификации. К числу наиболее часто встречающихся можно отнести следующие:
В организации существуют различные аспекты, которые могут привести к конфликтам. Они могут быть связаны с внешними факторами, внутренними процессами и взаимодействием между сотрудниками.
Для эффективной работы организации необходимо обеспечить гармоничное взаимодействие с внешней средой. Нарушение этого взаимодействия может привести к конфликтам.
Также важно поддерживать функциональную связь между сотрудниками. Если работник не соответствует требованиям своей должности, это может вызвать конфликт между ним и руководителем.
Конфликты могут возникать из-за ошибок, допущенных руководством или подчинёнными в процессе управления. Если решение, принятое руководством, не выполняется работниками, это также может привести к конфликту.
Существуют различные точки зрения на роль социально-психологических факторов в возникновении конфликтов. Одни считают, что конфликт обусловлен в первую очередь объективными социально-экономическими детерминантами. Однако нельзя отрицать наличие вторичных социально-психологических аспектов в любом конфликте. Также есть конфликты, которые возникают исключительно из-за социально-психологических причин.
К социально-психологическим причинам конфликтов относятся те, которые связаны с непосредственным взаимодействием людей. Однако чёткие границы между этими причинами пока не определены.
Изучение конфликтов позволило выявить несколько типичных причин, которые имеют социально-экономический характер.
Одной из типичных причин межличностных конфликтов является сбалансированное ролевое взаимодействие двух людей. В процессе общения каждый человек играет более 10 типичных ролей, таких как роль начальника, брата, отца, сестры, сына, пассажира и т.д.
Руководитель, как правило, считает себя старшим в общении с подчинёнными. Однако взаимодействие между начальником и подчинёнными может быть осложнено тем, что оно происходит на двух ролевых уровнях: как правило, старший с младшим при решении служебных вопросов и как равный с равным, поскольку подчинённый и начальник как граждане равны между собой.
Другой типичной причиной конфликтов является непонимание, которое может быть вызвано расхождением во взглядах на одно и то же.
Анализ конфликтов показал, что работники часто оценивают других как не соответствующих идеалу, который выполнял аналогичную работу отлично. Однако сами работники оценивают свои результаты, то есть в итоге дня от способов оценки может быть не только противоположно. Это может привести к конфликтам.
Личностные причины конфликтов связаны с индивидуально-психологическими особенностями участников. Они обусловлены процессами, происходящими в психике человека в ходе его взаимодействия с другими людьми и окружающей средой.
Одной из причин конфликтов, которые относятся к психологическим, является оценка поведения другого как недопустимого. Если реальное поведение партнёра укладывается в рамки допустимого, то взаимодействие продолжается бесконфликтно. Нежелательное поведение может привести к созданию предконфликтной ситуации, а недопустимое — к конфликту.
Некоторые конфликты возникают из-за того, что рамки допустимого поведения партнёра у человека заужены в результате его эгоистической ориентации.
Холерический тип темперамента относительно чаще может быть причиной разрешения противоречивых ситуаций конфликтным способом. Это связано с тем, что холерик отличается неустойчивым и подвижным типом нервной системы.
Одной из наиболее часто встречающихся личностных причин конфликтов являются различные акцентуации характера. Они проявляются в чрезмерной выраженности отдельных черт характера или их сочетания у конкретного человека и представляют крайние варианты нормы, граничащие с психопатией.
Таким образом, для эффективного решения конфликтов необходимо понимать их причины. Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в четыре группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические и личностные.
Объективными факторами конфликтов выступают естественное столкновение интересов людей в процессе жизнедеятельности, слабая разработанность и использование нормативных процедур разрешения социальных противоречий и т.д.
Основными организационно-управленческими причинами конфликтов являются структурно-организационные, функционально-организационные, личностно-функциональные и ситуативно-управленческие.
К типичным социально-психологическим причинам конфликтов относятся потери и искажения информации в процессе коммуникации; выбор разных способов оценки результатов деятельности.
Основными межличностными причинами конфликтов выступают субъективная оценка поведения партнёра как недопустимого; недостаточно социально-психологическая компетентность; неадекватный уровень притязаний; холерический тип темперамента; акцентуации характера и др.
Управление конфликтом предполагает поддержание его ниже того уровня, на котором он становится угрожающим для организации, группы или межличностных отношений. Умелое управление конфликтом может привести к его разрешению, то есть к устранению проблемы, вызвавшей конфликт, и восстановлению взаимоотношений сторон в том объёме, который необходим для обеспечения деятельности.
Управление конфликтом может выражаться в урегулировании, завершении, предотвращении, достижении консенсуса, профилактике, ослаблении, подавлении, отсрочке и т.д.
Межличностное управление конфликтом отражается известной схемой К. Томаса, описывающей различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других.
В терминологии Томаса это избегание (уклонение), приспособление, конкуренция (подавление), компромисс и сотрудничество.
В ответ на рост стоимости топлива в 1974 году компания «Дженерал Моторс» модернизировала свои заводы, чтобы увеличить производство автомобилей, экономно расходующих топливо. Начальные инвестиции составили 16 миллиардов долларов.
Спустя десятилетие после этих первоначальных шагов, «Дженерал Моторс» совместно с «Фордом» и «Крайслером» пытается реализовать другие крупные программы.
Появление дешёвых ресторанов быстрого питания, таких как «Макдоналдс» и «Бэрджер Кинг», заставило многие небольшие частные рестораны снизить цены, изменить меню и искать более экономичные способы приготовления блюд.
После того как Департамент юстиции разрешил производство и продажу телефонного оборудования конкурирующим с «Эй Ти энд Ти» фирмам, компания «Марч оф Даймс» провела реорганизацию, чтобы стать более ориентированной на маркетинг.
После того как научились лечить полиомиелит, компания «Марч оф Даймс» смогла выжить, изменив свою цель и начав бороться с церебральным параличом.
После отмены обязательной воинской повинности в 1973 году руководство Вооружённых сил США начало использовать телевидение, чтобы изменить свой имидж и апеллировать к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях.
Руководство смягчило требования к внешнему виду военнослужащих, а также изменило условия подготовки и прохождения службы, чтобы привлечь и удержать молодых людей.
Организации, работающие в условиях быстрых изменений, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто работает в более стабильной среде, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок стремится к внедрению инноваций, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде.
Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством «Дженерал Моторс». Управляющие среднего уровня и технические специалисты предоставили высшему руководству информацию о необходимых изменениях, альтернативных вариантах соотношения затрат и выгод при реорганизации, а также технических альтернативах реакции.
Руководители низового звена отвечали за проведение модернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие понимали новые процедуры и могли выполнять требования к качеству продукции при использовании новой технологии.
Наконец, изменения подразумевают масштабные изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного проведения таких изменений очевидна. Но менее очевидной является необходимость успешного проведения, по словам Пола Лоренса, «очень нужных «мелких» изменений, которые происходят постоянно — изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей».
Может быть, такие «мелкие» изменения и не имеют большого значения для организации в целом, они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают достичь целей организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.
Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, то есть проявлять активность или реагировать на требования ситуации.
Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.
Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно повлияет на другие. Гарольд Левитт комментирует это так: «Внедрение новой оснастки — например, компьютеров — может привести к изменению структуры (то есть системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменению человеческих ресурсов (их численности, квалификации, отношений и деятельности) и изменению уровня выполнения задач и даже к изменению определения задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас».
Рассматривая каждую переменную далее, мы обнаруживаем другие взаимосвязи. Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной, менее эффективны, чем те, что направлены на несколько переменных одновременно.
Цели
Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и корректировать свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Даже самые успешные организации нуждаются в модификации целей, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость изменения целей обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.
Радикальные изменения целей повлияют на все остальные переменные. Например, когда компания «IBM» решила увеличить свою долю на рынке персональных компьютеров, она создала отдел, отвечающий за новую продукцию, разработала и внедрила технологию производства, подготовила персонал для выполнения новых задач и наняла и обучила большое количество технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.