“Справочник Розенталя по русскому языку — лучшая книга для строительства ресторана”: интервью Валентина Грабова
Один из крупнейших ресторанных альянсов в России White Rabbit Family успешно реализует гастрономические впечатления в России и за ее пределами через строительство новых проектов альянса. Впервые начал продавать франшизы заведений “She”, “Горыныч”, “Техникум”, “Че? Харчо!”. в конце 2023 года. В 2024 году на российском рынке вектор развития продолжает набирать обороты.О причинах выбора, подводных камнях франчайзинга, способах их решения и карьере в ресторанном бизнесе поговорили с Валентином Грабовым - руководителем строительства франшиз White Rabbit Family .
— Насколько я знаю, в 2020 году ресторанный бизнес начал переживать сильный кризис из-за коронавируса. И многие ресторанные альянсы все еще восстанавливаются от его последствий. Расскажите, как этот непростой период повлиял на White Rabbit Family?
— Это был сложный период, но он позволил посмотреть на ресторанную сферу под другим углом. Да и вообще посмотреть на мир под другим углом. Так как я занимаюсь строительством, мне мало знакомы операционные процессы, но я точно знаю, что произошла оптимизация расходов: сокращение численности персонала, уменьшение затратной части и оптимизация работы на доставку.
— А вообще, какой ресторанный бизнес сейчас? Опишите в трех словах.
— Ресторанный бизнес сейчас - сложный, интересный и честный.
Добиваются успеха и остаются на плаву те рестораторы, которые открыты миру. Их бизнес честный,прозрачный и продуктивный.
— В своем интервью вы упомянули, что приняли вектор развития компании — франшизу. Расскажите подробнее, почему именно это способ масштабирования и какие были другие варианты.
— Действительно, мы выбрали вектор развития по франшизе, потому что свои рестораны строить, прежде всего, долго. Это надо содержать штат сотрудников,
за каждым проектом должен стоять ответственный исполнитель, который отвечает за сроки реализации, качество продукции, интерьерную среду и передачу дизайн-кода.
Плюс еще инвестиционная группа. То есть project manager как дирижер ты как дирижер, как project manager должен умело управлять деньгами, людьми и процессами:
- быть оратором: навык коммуникации должен быть прокачен прежде всего, чтобы уметь взаимодействовать с разными людьми и организациями, будь то творческие дизайнеры в поиске себя или со структурными и строгими надзорными государственными органами;
- быть строителем: знать строительные нормы и правила и с легкостью читать проекты, выдавать технические задания проектировщикам и прорабу;
- быть маркетологом: чувствовать рынок, проводить тендеры и делать закупки;
- быть юристом: заключать и проверять контракты, чистоту юридических лиц;
- быть финансистом: хранителем инвестиционного бюджета, который отвечает перед акционерами за бизнес модель и инвестиционную привлекательность проекта в целом.
- и т.д. Этот список можно продолжать, но главное он должен выдать конечный результат в виде завершенного строительством проекта с готовой кухней, залом и набранной командой.
Тяжело найти такие кадры. Сейчас сила бренда находится в максимальном пике, поэтому было бы глупо ей не воспользоваться и не уйти во франчайзинг с лучшими игроками рынка “гастрономии”.
— А что дает франчайзинг White Rabbit Family?
— Сейчас по модели франчайзинга люди получают три основные книги. Это операционная книга, где содержатся все должностные инструкции сотрудников, маршруты, как управлять рестораном. Потом брендбук — это маркетинговая книга. Там находятся все маркетинговые материалы, как настраивать маркетинг. И третья книга — это Room Book. Там написано, как проектировать и строить, на что обратить внимание — пошаговая инструкция по строительству ресторана уровня «Мишлен» от «А» до «Я». И при этом у нас эксклюзивно, ни у кого из франшиз такого нет, осуществляется проджект менеджмент по открытию ресторана: есть группа в мессенджере, где мы в режиме реального времени осуществляем контроль правообладателя и помогаем нашим партнерам, и совещания, где раз в неделю со стейкхолдерами процесса, ставим задачи, делимся результатами. Мы, как правообладатель, управляем всеми этими процессами.
— Вы сравнили должность project-manager с дирижированием. Чем приходится дирижировать?
— При работе на управляющей должности ты контролируешь три основные вещи – это управление деньгами, людьми и процессами. Деньгами, имеется в виду инвестиционным и операционным бюджетом, потому что от договоренностей с партнерами можно инвестиции запрашивать по-разному и управлять ими по-разному. Ну и последнее, процессами, то есть временем. Ты выстраиваешь цепочку таким образом, чтобы не было наложений процессов, то есть все работало четко.
— Какие показатели влияют на успех развития франшизы?
— Развитие франшизы может быть успешным, если у тебя в своем бизнесе идеально настроенный бизнес-процесс, есть понятная систематизация процессов.
Только при условии, что ты открыт миру, твой бизнес честный, понятный, продуктивный, то есть он прибыльный, можно уходить во франшизу, потому что есть что продавать. Во франчайзинге ты продаешь успешную модель бизнеса.
— Вы сказали, что при покупке франшизы человек получает полноценное наставничество по созданию ресторана. Но у каждой медали есть две стороны. Светлую мы знаем, а вот какие подводные камни?
— Первая темная сторона — размытие бренда. Оно проявляется, когда ты приходишь в ресторан, а там обслуживание не то. Тебе говорят не по определенной модели. Кухня не та, вкус не тот. Айдентика пространства не та. И у тебя в одном и том же ресторане в разных городах теряется именно восприятие пространства, потому что это точки контакта гостя, там должно быть все продумано до мелочей. И вот гостю приносят не в той тарелке, не с тем освещением, не с той вилкой. Вот это про подводные камни. То есть ты должен проконтролировать, чтобы в твое отсутствие те люди, которых ты наделил правами и полномочиями, их соблюдали. А дальше это достигается систематическим контролем онлайн, в ходе регламентных выездных проверок. Мы свои рестораны так и контролируем. Но к этому надо быть просто готовым: выстраивать правильные процессы, обучать сотрудников и ключевых руководителей каждого звена. Для того чтобы борщ был такой, какой нужно, что надо сделать? Как вы считаете?
— Ну, есть определенные технологические карты, которые выдаются. Я знаю, например, в Starbucks.
— Давайте я сэкономлю наше время. Что надо сделать? Надо учиться у лидеров.
— Хороший совет. Вы сказали про размытие бренда — были ли такие случаи, когда покупатели франшизы могли изменять айдентику?
— У нас многоконфессиональное государство, и были такие посылы, когда партнеры в определенных регионах хотели вводить дополнительные наименования еды в меню из традиционных блюд. Мы относимся к этому с особым трепетом. У нас есть специально обученный человек — концепт-шеф. То есть это тот человек, который ездит по всем ресторанам, берет ложку, ест и говорит: «Вот это - тот самый борщ». А если в каком-то ресторане блюдо другое, он приходит на кухню и делает разбор полётов. К примеру, в «Горыныче» особый борщ — «копченый». Он там безумно вкусный, ты по этому аромату точно понимаешь, что это борщ из «Горыныча».
— Валентин, вы прошли путь от строительства космодромов аэродромов до контроля строительства топовых ресторанов. Как вы думаете, в чём ваш секрет успеха?
— Мой секрет успеха заключается прежде всего в дисциплине, воле к победе и борьбе со страхами. Есть хорошая поговорка: «не Боги горшки обжигают». Если ты точно в чем-то убежден на 100%, и у тебя есть воля к победе и жжение внутри, то ты обязательно этого достигнешь. Надо много трудиться, ведь “терпение и труд - все перетрут”
— Представим ситуацию. Я решила начать карьеру в ресторанном бизнесе. С какими сложностями я могу столкнуться на начальных этапах, и как их преодолеть?
— Операционная команда, текучка кадров, незнание процесса в целом и большие финансовые убытки. Чтобы их преодолеть, надо учиться у лидеров. Я бы посоветовал сначала, перед тем как идти открывать собственный ресторан, сходить к кому-нибудь и посмотреть. То есть либо зайти со-партнером к кому-нибудь знающему и имеющему опыт, либо поработать менеджером или управляющим.
Можно просто в сокращенном режиме. Руководителю не обязательно знать все тонкости до мелочей. Он должен понимать всецело картину. И когда у него есть полное понимание картины, только тогда он может идти в этот тяжелый путь. Еще один вариант — взять франшизу, например, как у нас. Мы продаём, обучаем, помогаем. То есть за ручку ведем в этом тернистом пути. Ты, по сути, платишь людям за наставничество,они с тобой делятся секретом своего успеха.
— Назовите топ-3 софт- и хард-скилов, необходимых для успешной карьеры в ресторанном бизнесе.
— Топ-3 софт-скилов — коммуникации, харизма, целеустремленность.
Непосредственно к строительству ресторанов мои три стронг-скилла — это экспертиза проектной, сметной и технической документации. Второе — умение проводить агрессивные переговоры, настаивать на своей позиции. Третье — знание законов Российской Федерации.
— Какие книги можете посоветовать почитать новичкам по теме ресторанного бизнеса? Или просто какие-то книги, которые вам помогли в вашей карьере?
— Первая настольная книга — Игорь Манн «Номер №1». Это про понимание всех процессов. Потом есть книга по коммуникациям Кеннеди Г. «Договориться можно обо всем!». Третье — справочник Розенталя “По русскому языку и литературной правке”.. Будет странно, но я ее сюда включу. Потому что “словом можно убить, словом можно спасти, словом можно полки за собой повести”. Примерно такая аналогия есть в книге «Пиши, сокращай», тоже классная книга, но Розенталь сильнее.
— Спасибо за совет. Мой последний вопрос: вы уже сказали, что, возможно, ресторан «Сахалин» в Турции получит звезду «Мишлен». Хотелось бы уточнить, на какой стадии находится этот процесс?
— Вообще, международные рейтинги ушли из России. Это данность, это бытность. Вернутся ли они когда-нибудь? Скорее всего, но не скоро. Второе. Почему я сказал про «Сахалин»? В Турции в целом с хорошими ресторанами беда. И то, что мы с коллегами сотворили в виде «Сахалина», было под запрос отеля “Raffles”. Это ультра-премиум-топ концепция от международного отельного оператора “Accor”. Ресторан строился с исключительным качеством, по всем нашим стандартам. Но про дорожную карту, как получить звезду, я не знаю. Рестораны, которые я строил, еще не были удостоены такой высокой награды. Как «Сахалин» в Стамбуле получит, расскажу.