Методика управления «сложными» продажами

В период кризиса многие компании испытывают трудности, связанные со снижением объёмов продаж, а их руководители имеют естественное желание увеличить долю рынка за счёт менее предприимчивых конкурентов. В этой ситуации, осложнённой дефицитом финансов и риском дополнительных инвестиций, многие руководители видят резервы в повышении эффективности продаж.

В статье представлено краткое изложение методики управления так называемыми «сложными» продажами и описаны практические шаги, направленные на её внедрение. Первоисточником этой методики является книга Роберта Миллера и Стефена Хаймана "Strategic Selling", хотя к аналогичным способам повышения управляемости «сложных» продаж приходили и другие методисты.

1. Понятие «сложных» продаж

«Сложными» называют продажи, которые

• занимают продолжительное время,
• требуют неоднократных контактов представителей компаний,
• требуют участия нескольких сотрудников со стороны покупателя и
• нескольких сотрудников со стороны продавца,
• имеют значительную для покупателя бюджет и важность.

2. Цели внедрения методики

Внедрение методики управления продажами может удовлетворить следующие потребности участников процесса продаж:

Ø Руководство компании:

• Прогнозирование результатов продаж,
• Контроль текущего состояния отношений с клиентами.

Ø Руководители отделов

• Прогнозирование результатов продаж,
• Контроль текущего состояния отношений с клиентами,
• Планирование работы менеджеров по продажам (контакты, переговоры и т.д.),
• Контроль работы менеджеров по продажам и их исполнительской дисциплины,
• Анализ результатов контактов с клиентами и своевременной коррекции деятельности менеджеров по продажам.
• Контроль динамики состояния отношений с клиентами, выявление «слабых» этапов процесса продажи, на которых происходит потеря клиентов,
• Планирование собственного участия в переговорах с клиентами и участия других сотрудников компании.

Ø Менеджеры по продажам

• Планирование своей деятельности,
• Получение навыков подготовки и ведения переговоров,
• Использование подсказки по дальнейшим действиям в виде списка задач, формируемого в ручном, автоматизированном или автоматическом режиме.

3. «Воронка продаж»

Традиционное решение задачи управления продажами основывается на так называемой «воронке продаж». Основные принципы этой методики:

• Процесс продаж от знакомства до завершения сделки делится на этапы,
• Новый этап начинается по некоторому объективному событию, информации, поступившей от клиента,
• Переход на новый этап означает повышение вероятности сделки и уточнение контрактно-ценовых условий.

4. Недостатки «воронки продаж» для сложных продаж

В случае «сложных» продаж «воронка продаж» работает плохо. Главная причина заключается в том, что в принятии решения участвуют несколько сотрудников компании-заказчика - так называемый Закупочный Комитет (ЗК).

На рисунке 1. графически отображена реальная ситуация развития отношений с членами ЗК в процессе продаж сложного технического оборудования на промышленное предприятие. Отношения с Главным технологом сложились быстро, он активно поддерживает предложение продавца. Хорошо складываются отношения с Главным инженером, а вот Финансовый директор, безусловно входящий в ЗК, едва знает о существовании компании-продавца. Трудно сказать, на каком этапе «воронки продаж» в целом находятся отношения с предприятием-клиентом.

5. Методика управления «сложными» продажами

Фактически, менеджер по продажам (МП) должен «продать» проект всем членам закупочного комитета, отсюда вытекает следующая последовательность действий:

1. Выявление всех лиц закупочного комитета

2. Сбор и анализ информации о членах ЗК

3. Определение целевого состояния отношений с членами ЗК.

4. Формирование стратегии, сценария переговоров и аргументации по каждому члену комитета.

5. Реализация плана при постоянном анализе новой информации.

6. Структура информации о членах закупочного комитета

В соответствии с описываемой методикой МП должен собрать следующую информацию о членах ЗК:

6.1. Роли членов ЗК

Методисты определяют роли в соответствии с типами влияния членов закупочного комитета на принятие решения о покупке:

Экономическое (ЛПР) - оказывает человек, который принимает фактическое решение о судьбе проекта, в том числе его финансирования,

Пользовательское - оказывают люди, которые будут использовать предлагаемое оборудование,

Бюрократическое - оказывает человек, который определяет, соответствует ли предложение продавца определённым корпоративным нормам и стандартам (финансовым, юридическим, техническим и т.д.),

Консультационное - оказывает человек, имеющий влияние на принятие решения по причине доверительных отношений с покупателем.

Зачем нужно определение ролей? Неопытный МП может потратить много времени на объяснение «бюрократу» технологических преимуществ вашего предложения, а «пользователю» долго объяснять, какой удобный график оплат предлагает ваша компания. И в том и другом случае МП не продвинется к положительному результату. Определение ролей нужно для правильного определения стратегии в переговорах с каждым членом ЗК.

6.2. Определение типа восприятия проекта каждым членом закупочного комитета

Методисты выделяют 4 типа восприятия инноваций:

• «рост» - восприятие, когда человек хочет достичь большего,
• «беспокойство» - человек хочет стабильности, но видит, что стабильности мешают объективно существующие проблемы,
• «консерватизм» - не видит смысла в инновациях,
• «самоуверенность» - неадекватно высоко оценивает текущую ситуацию, не видит угроз, не воспринимает возможностей инноваций.

Определение типа восприятия нужно для подготовки эффективной аргументации в переговорах с членом ЗК. Неопытный МП может напрасно расписывать перспективы вашего предложения «консерватору» или пугать человека с типом восприятия «рост» возможными проблемами внедрения. Ни в том, ни в другом случае выбранная аргументация не будет эффективной.

6.3. Определение типа ответной реакции члена ЗК

Вряд ли кто-то усомнится в том, что для успешного ведения переговоров необходимо понимать реакцию партнёра на Ваше предложение на каждом этапе. Тип ответной реакции оценивается менеджером по шкале от «категорически против» до «категорически за». Вот только правильно оценить эту реакцию бывает не просто.

6.4. Определение результатов и выигрышей проекта с позиций каждого члена комитета.

Каждый человек, будучи членом ЗК, думает о том, какую пользу принесёт проект предприятию (результаты) и ему лично (выигрыши). Для достижения положительного решения игнорировать эту информацию не допустимо.

7. Определение целевого состояния

Собрав информацию, определённую в п. 6, МП получает картину текущего состояния отношений с членами закупочного комитета. Теперь самое время ответить на вопрос: чего мы хотим добиться в результате переговоров с представителями клиента, то есть следует определить целевое состояние реакции членов ЗК на ваше предложение. Для этого можно воспользоваться методикой SWOT-анализа, поскольку каждый из членов комитета в зависимости от ваших слабых и сильных сторон, может предоставлять определённые возможности или составлять некоторые угрозы для положительного решения. На основании результатов анализа формируется план действий, сценарий переговоров и аргументация по каждому члену комитета.

Важно подчеркнуть, что целевое состояние - не обязательно «идеальное». Неопытный МП может напрасно потратить много времени, желая превратить «самоуверенного» «бюрократа» в пламенного энтузиаста вместо того, чтобы сосредоточиться на других, более перспективных и не менее влиятельных союзниках. Как известно, хорошая цель должна быть не только амбициозной, но и достижимой. На таких целях и нужно сконцентрироваться.

Мы описали процедуру методики управления «сложными» продажами. Возникает вопрос: что можно/нужно сделать для того, чтобы эта методика превратилась в вашей компании в инструмент повышения эффективности продаж? Перечислим возможные практические шаги в порядке возрастания сложности.

1. Формирование у менеджеров по продажам навыков работы с ЗК

Наиболее эффективная форма решения этого вопроса - тренинг по следующей программе:

• выявление участников ЗК,
• способы выхода на участников ЗК,
• действия в условиях недоступности отдельных членов ЗК,
• структура информации о членах ЗК,
• способы сбора информации,
• действия в условиях неполной информации,
• методика анализа информации,
• критерии оценки реакции членов ЗК на предложение компании,
• формулировка целевого состояния реакции членов ЗК на предложение компании,
• критерии достижения целевого состояния,
• действия по коррекции реакции участников ЗК на предложение компании,
• формирование и реализация плана работы с ЗК.

2. Внедрение форматов и регламентов регистрации и контроля информации о членах закупочного комитета

После приобретения навыков следующий естественный шаг в освоении методики - создание структур данных, в которых МП будут фиксировать собранную информацию, и планировать свои цели, стратегию и действия. Если руководители продаж не захотят пустить дело на самотёк, понадобятся правила поддержки этих данных и процедуры их контроля. Если в компании внедрена система CRM, целесообразно все эти данные вести в ней.

3. Оптимизация бизнес-процесса продаж

Поскольку комбинаций «тип роли - тип восприятия - тип реакции» конечное множество, есть возможность определить для каждой комбинации целевой результат, стратегию менеджера и аргументы для переговоров, а значит разработать алгоритм работы с членами закупочного комитета.

Если мы формулируем цель (в данном случае - целевую реакцию членов ЗК), сразу возникает вопрос о критериях достижения цели. Не всегда руководители продаж хотят/могут положиться на субъективное мнение МП. В таких случаях должны быть разработаны объективные критерии, сигнализирующие о степени достижения целевой реакции.

Алгоритм работы с членами ЗК в совокупности с критериями достижения целевой реакции может составить основу для бизнес-процесса «сложных» продаж. Этот бизнес-процесс может быть использован в «мягком» варианте для подсказки МП рекомендуемых действий или для планирования заданий в более «жёстком» варианте управления. Разумеется, эффективное внедрение этого бизнес-процесса возможно только при условии организации его поддержки в системе CRM или иной информационной системе, поддерживающей технологию Workflow.

Цель этой статьи - напомнить/сообщить читателям об одной из методик управления «сложными» продажами. Автор будет рад, если этот материал поможет вам повысить эффективность продаж в вашей компании.