Так уже получилось, что бОльшую часть двадцать первого века я разрабатываю новые проекты – как на стороне заказчика, так и на стороне подрядчика. Оказалось, что это довольно востребованная штука – придумать и запустить новый бизнес, а потом отойти в сторону занявшись чем-то новым. Здесь есть свои хитрости и свои особенности, свои непонятки и свои заморочки. Кое о чем и хотелось сегодня рассказать.
Основное отличие нового для компании проекта заключается в том, что мало кто из сотрудников понимает, что и как стоит делать. Идеальный случай, когда в компании есть startup manager – человек, хотя бы как-то разбирающийся в проблематике и находящийся при этом в должностной иерархии фирмы не ниже уровня upper middle management (где-то на уровне вице-президента), что дает ему право отстаивать позицию перед топ-менеджерами. Иначе будет тяжело.
Объясню почему. Запуск нового проекта можно вести двумя путями. Во-первых, можно создать собственное подразделение и отправить его в бурное плавание в водах незнакомого бизнеса. Вариант хорош для традиционных направлений, но слабо годится в российской хайтехнологической действительности – слишком мало адекватных грамотных специалистов. Второй случай – аутсорсинг проекта.
В этом случае разработка отдается на откуп стороннему подрядчику, тот делает проект, запускает его, тестирует и сдает эксплуатанту – не важно, кто это, другой внешний подрядчик или специальные внутренние люди.
В случае наличия startup manager'а совершенно неважно, кто будет заниматься разработкой – в наличии имеется человек, способный разобраться в том, что ему предлагают и принять правильные решения. А вот в остальных случаях (которых большинство – startup manager – птица редкая) ситуация иная.
Специальных людей либо нет, либо им некогда; в результате, как правило, новый проект запускается по тем же тендерным принципам, которые приняты в компании для текучки, и…
В общем, не стоит удивляться тому, что подавляющее большинство новых проектов совершенно не дают того результата, на который рассчитывали при его запуске.
Выбор подрядчика для инновационных проектов должен радикально отличаться от типовых процедур. Ситуация следующая: если внимательно посмотреть на рынок (в первую очередь я говорю о рынке IT-услуг, но это справедливо практически для любого консалтинга), бизнес на нем разделен между тремя основными категориями подрядчиков.
Во-первых, фрилансеры. Самый простой и дешевый вариант. Качество работ более или менее понятно, цены – низкие. Соответственно, — низкий уровень креатива. Это объясняется даже не квалификацией фирлансера (хотя, знающий себе цену специалист за копейки работать, конечно же, не станет). Основная проблема здесь в психологии. Фриланс во многом строится на договоренностях. И эти договоренности ведут к тому, что фрилансер старается максимально точно выполнить пожелания заказчика, стараясь по минимуму с ним спорить – слишком просто заказчик может перейти на другого подрядчика. Заказчик хочет «сферического коня в вакууме»? Будет. «Сферического коня» в сливочном пломбире? Не вопрос. А вот нужен был заказчику именно сферический конь – так вопрос не ставится.
Вторая категория – крупные цифровые агентства. Эти структуры дают хороший стандартизованный продукт. У них есть проверенные на десятках клиентов решения, есть накатанные технологии – в общем, проект будет работать.
Проблема здесь только одна – этот проект будет работать точно так же, как и у десятков других компаний, которые заказывали что-то этому цифровому агентству ранее. С вариациями креатива от хороших специалистов, это безусловно. Однако слово «специалист» при выходе на новый рынок – «ругательное» слово. Побеждают на рынке совсем не они. Они генерируют наибольший денежный поток. Для себя.
Поэтому, наиболее перспективной категорией подрядчиков являются небольшие «цифровые бутики» — как правило, это небольшие партнерские структуры, объединяющие нескольких «криейторов» — бывших или действующих топ-менеджеров, добившихся успеха в своих областях, собравших под своим управлением группу адекватных исполнителей. Перспективность сотрудничества именно с такими компаниями заключается в том, что над проектом думает человек, которого вряд ли средний руки бизнес сможет заманить к себе на постоянную работу, как бы руководителям и владельцам этого ни хотелось. Причем этот человек не связан боязнью потерять заказчика – если заказчик неправ, его будут переубеждать и искать вместе наиболее эффективные решения.
Фактически, обращением в «цифровой бутик», приобретается тот самый startup manager, который способен обеспечить успешность проекта и подобрать правильных подрядчиков/исполнителей, необходимых для проекта. В общем, сделать так, чтобы новый проект оказался не просто успешным, но и выделился из потока текучки на рынке.
Кого выбирать в данном случае, безусловно, решать заказчику. Если совсем кратко, основные характеристики сегментов а) дешевизна, б) стандартизованность, в) эффективность. Все остальное – мишура.
Автор: Кирилл Савицкий