Сохранить дистрибьюцию или бухгалтерскую прибыль?

Вот такая краткая предыстория:

Торговая компания 2 года назад изменила свою бизнес-модель и стала развивать сеть магазинов по продаже импортных ТНП. При этом часть магазинов была зарегистрирована в качестве филиалов головной компании. Другая часть магазинов - это торговые точки, деятельность которых осуществлялась на условиях франчайзинга. Франчайзинговые магазины составляют костяк дистрибьюции компании.

Соотношение количества собственных магазинов к количеству франчайзинговых точек реализации составляет 1:5. Объемы реализации в ценах конечной реализации (розничные цены) примерно одинаковы независимо от вида магазина и региона.

Франчайзинговый договор подразумевал строгое соблюдение франчайзи ассортимента франчайзера и не давал им возможности самостоятельно закупать товар тех же производителей у сторонних поставщиков, которые могли поставить на территории РФ. Аналогичный товар других брендов эти поставщики согласны были осуществлять на условиях отсрочки платежа 60 дней и скидкой 25% к средним розничным ценам. Себестоимость товаров у сторонних поставщиков примерно равна себестоимости этих товаров у компании. Запрет базировался на простом рассуждении: «Я не буду покупать товары у конкурентов, чтобы они не росли на моей выручке».

Основная сложность бизнеса заключалась в том, что производственный цикл (от размещения заказа на производство до получения товаров в России) составлял 180 дней.

Поскольку компания отгружала товар в магазины франчайзи только на условиях «поставка против платежа», дебиторской задолженности на балансе компании не было.

С мая 20хх года стал наблюдаться резкий спад в реализации товаров.

На 01 августа 20хх года в компании была проведена инвентаризация, которая показала, что имеются нераспроданные за 2 года остатки товара на складе, оприходованные по ценам производителя с учетом базиса поставки DDP. Из-за этого компания недополучила своевременно выручку, которую она могла бы направить на финансирование нового заказа, расчетов по кредитам и получение прибыли. Остальные товары, своевременно закупленные, но поставленные в магазины на реализацию с нарушением срока, продаются пока в плановом режиме, а выручка от них поступает регулярно.

Финансовый директор прогнозирует, что ввиду нехватки средств компания не сможет осуществить платежи производителям в соответствии с условиями и не сможет поставить новые товары ни в собственные магазины, ни в магазины франчайзи. Руководство компании понимает, что это приведет к нарушению условия франчайзинга, вынуждая франчайзи закупить товары у конкурентов, разорвать контракт и все торговые отношения с компанией. Прогноз показывает, что произойдет резкое сокращение числа франчайзи и будет разрушена региональная дистрибуция. В результате, сначала компания потерпит огромные убытки, а потом может придти и к банкротству.

Банк-кредитор отказался дополнительно финансировать компанию и потребовал досрочного погашения хотя бы части уже выданных кредитов. Акционеры не имеют достаточного капитала для потенциального восстановления дистрибуции.

Что же компания должна сделать в такой ситуации?

Главная цель мероприятий – сохранение собственной сети дистрибуции, построенной на основе франчайзинга, и восстановление денежных потоков.

Управляющий директор компании решил, что Компания должна:

1. Провести переговоры с банком и «успокоить» его. Разработать меры сокращения затрат.
2. Произвести рыночную оценку нереализованных товаров на складе. Ожидается, что оценка будет ниже себестоимости. Управляющий расчитывает на возможность срочной реализации остатков на сезонных распродажах и маркетинговых акциях, несмотря на фиксируемый бухгалтерский убыток.
3. Маркетологи должны выявить самые «горячие» товарные позиции, которые могут быть реализованы в ближайшие дни. Все вырученные средства решено направить на закупку у сторонних поставщиков сезонных товаров, аналогичных тем, которые, вероятнее всего не будут поставлены из-за просрочки размещения заказа. По условию, такие товары есть в неограниченных количествах со скидкой 25% к розничной цене и отсрочкой платежа до 60 дней. Эти товары решено загрузить в магазины и, в первую очередь, на франчайзи, т.к. потеря каналов дистрибуции критичнее всего.
4. Руководство компании предполагает повторить эту операцию столько раз, сколько потребуется, для покрытия расходов компании и возвращения её в безубыточный режим. Тем самым решена задача покрытия текущих расходов и восстановления денежных потоков. Алгоритм расчета потребных оборотов и принципы планирования – см. статьи "Купить дороже, продать дешевле и не потерять прибыль!", "К вопросу о прибыльности продаж", "Как не развалить свой бизнес?".
5. В случае, если приведенная выше программа действий не будет принята, готовить компанию к управляемому банкротству путем соответствующей реструктуризации бизнеса и задолженности.

Что еще можно предложить владельцу и управленцам компании в такой ситуации?