"Если хочешь узнать, где находится
голова змеи, наступи ей на хвост".
Очень полезно использовать эту мудрость в оперативном управлении компанией. Особенно тогда, когда очень трудно установить логическую связь между, на первый взгляд (да и на второй – тоже), как будто независимыми показателями и явлениями в жизни компании. Чаще всего подобные неизвестные связи носят название «черный ящик».
Правда, приходится признать, что подобная процедура может оказаться трагической. Именно поэтому я сравниваю её с наступанием на хвост змеи. Ведь подобный эксперимент безопасно проводить, только заблаговременно обувшись в болотные сапоги.
Так и в жизни. Если настала такая необходимость проверить реакцию каких-либо конкретных показателей на вносимые возмущения, то, в первую очередь, нужно позаботиться об избежании нежелательного эффекта.
Самый лучший и безопасный вариант – это численный эксперимент. Но он возможен только в случае, если удается построить некую аналитическую модель. Например, используя OLAP-технологии:
OLAP (англ. online analytical processing, интерактивная аналитическая обработка) — технология обработки данных, заключающаяся в подготовке суммарной (агрегированной) информации на основе больших массивов данных, структурированных по многомерному принципу. OLAP — Википедия, https://ru.wikipedia.org/wiki/OLAP
Но тогда встает вопрос: если логика процесса уже стала настолько понятной, что мы смогли её отобразить в виде числовой модели, то нужно ли дальше экспериментировать? Да, промоделировать, просимулировать можно уже достаточно надежно. Например, обычная процедура бизнес-планирования. Это ведь тоже численный эксперимент, основанный на принятом ряде допущений и правил.
А что такое эта наша условная «змея» и как с ней правильно работать?
В первом приближении можно подумать, что это «злобно-ядовитое чудище» аналогично неформальной логике. Т.е. такому случаю, когда некая зависимость подразумевается возможной, но установить которую в виде цепочки зависимостей не удается. Когда явление столь многофакторно, что его аналитическое представление недоступно на современном уровне знания и технологий.
Этот метод мы встречаем также в исследованиях сложных социальных структур и групп. Он носит название «экспертного подхода». Каким образом производится такой социальный эксперимент? Путем специфических социологических опросов, когда в процессе проведения такого исследования аудитории представляются целевые моменты и модели в виде специальным образом скомпилированных вопросов. Например, классический «как часто Вы бьёте свою жену?», любой ответ на который влечет обвинительное заключение.
Любознательный исследователь, тем не менее, отметит, что применение основ систематизации к работе с «черными ящиками» очень облегчает как саму работу, так и интерпретацию её результатов.
Как раз нахождение такого «узкого» и самого чувствительного места и можно назвать «хвостом змеи». Оперативность и правильность такого выбора зависит от опыта исследователя, его системности, а также недюжинных наблюдательских способностей. Обязательно нужно отметить и существенную долю того вида познания, что принято называть интуицией. Хотя, на мой взгляд, этот вид восприятия мира следовало бы просто назвать комплексным подходом.
Примером такого подхода считаю возможным считать изучение маркетологами качества товаров, известного как «каннибализм».
Справка:
| КАННИБАЛИЗМ (cannibalization) Ситуация на рынке, когда рост продаж какой-то определенной торговой марки ведет к падению продаж другой марки, причем обе они принадлежат к одной продуктовой линии (product line). Такое обычно случается при наличии незначительной разницы между двумя товарами. Например, из двух напитков, производимых конкретным производителем в упаковке почти одинаковых цветов, один может продаваться гораздо лучше за счет сокращения объема продаж другого. Бизнес. Толковый словарь. — М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Грэхэм Бетс, |
Да, мы можем с любой долей уверенности предполагать, что выводимый новый товар будет конкурировать с уже ставшим традиционным; что разного рода акции, программы стимулирования и просто ценовой демпинг помогут ему занять свою нишу; что все инструменты «рыночного проникновения» не одинаково эффективны в данных конкретных условиях… Да, мы это знаем. Но не знаем главного: насколько? Не можем точно определить количественного влияния этих мероприятий на жизнеспособность компании. А ведь это очень важно! Важно знать, насколько изменится значение целевой функции при отклонении какого-либо наперед выбранного параметра на 1 (одну) единицу. Примером может служить методология «Что-если» («What-If»), используемая в бизнес-проектировании при исследовании финансовой устойчивости проекта.
Этот момент и является причиной начать работать с «черным ящиком», с «хвостом змеи». Опасность только одна – быть смертельно «ужаленным» головой этой змеи. Но ведь именно её мы и ставим целью обнаружить!
Значит, перед проведением таких экспериментов нужно спроектировать и применить некоторые защитные средства.
Универсальных рецептов здесь нет, и вряд ли таковой может быть. Есть совет, известный как «защита от дурака» (foolproof):
| Защи?та от дурака? — защита предметов пользования (в особенности, техники), программного обеспечения и т. п. от очевидно неверных действий человека, как при пользовании, так и при техническом обслуживании или изготовлении. Концепция была формализована Сигэо Синго в 1960-х, японским инженером-производственником, который в своё время создал производственную систему Toyota. |
Иными словами, это некоторая система риск-менеджмента (управления и ограничения рисков), позволяющая минимизировать неконтролируемое, самопроизвольное возникновение, развитие и осуществление неблагоприятных явлений и тенденций в процессе проведения эксперимента.
Этот полезный инструмент в риск-менеджменте также известен как способ ограничения, лимитирования убытков. В сущности, это, образно говоря, цена, которую готов заплатить заказчик за результаты исследования. Ну, или – количество денег, которые он, заказчик, готов потерять без ущерба для себя и своего предприятия. Следовательно, эксперимент считается законченным, если отрицательный эффект от его проведения стал равным заранее оговоренному объему убытков. Ведь, как известно, отрицательный результат – это тоже результат. Просто теперь мы о нем знаем! А также знаем, изменение какого параметра и насколько при данных условиях привёл к такому результату.