«...Ну, ничего и никому поручить нельзя! Всё – сам...»

Требования эффективного оперативного управления должны предъявляться к руководителям всех уровней без исключения. К сожалению, не всякий руководитель способен понимать, зачем именно ему подвергаться «поучениям» на тему, как управлять. Вернее, нужно отметить, что к обучению очень дружественно относятся как раз руководители, ментально готовые учиться, поскольку они прекрасно отдают себе отчет, что научившись сами, они смогут учить и других. В первую очередь, тех, кто, в соответствии с оргструктурой компании, являются их подчиненными, наёмными исполнителями поручений как непосредственного, так и прямого руководства.

Всякое самоисключение из обучения, всякий снобизм («Я сам владелец компании, хозяин дела…») по отношению к науке управления является критическим системным риском для этой самой компании и этого самого «дела». Не понимающие этого «хозяева» либо с трудом справляются с управлением либо не справляются совсем. Результаты очевидны – крах, казалось бы, успешного начинания.

При «разборе полетов» в очередной раз выяснилась слабость такого этапа управления, как делегирование.

Выяснилось, в очередной раз, что руководитель считает устное распоряжение («Бери больше, кидай дальше, а пока летит, отдыхай…») достаточным. Соответственно, по истечении запланированного руководителем времени, хочется получить результат. Правда - в виде, понятном только ему одному. Любое отклонение итогов работы исполнителя с этим «начальским» видением считается плохой работой со всеми вытекающими последствиями для работника.

Руководитель, ответственно относящийся к своим обязанностям, а не спихивающий ответственность на исполнителя, в такой ситуации просто обречен на постоянный контроль хода работ. Это отрывает его от других дел, создает у исполнителя ощущение «нависания над душой», и, в конце концов, убивает ответственный подход работника к порученной работе.

Результат – разбалансировка производственной дисциплины, критическое ухудшение сроков и качества работ.

Вот так, замученный постоянным «дерганьем», «хозяин» превращается в неврастеника, у которого все работники плохи. Вот у других – другое дело! А тут ну ничего и никому поручить нельзя. В общем, в пору вешаться.

Постоянные проверки состояния дела, неоднократные обращения исполнителей с запросами на разрешение дальнейших действий, большое количество задержек в процессах, сверхнормативный брак и переработки на его исправления – всё это начинает забирать у руководителя/владельца всё больше времени, которого и без того хронически не хватает. «Вертишься, как белка в колесе. Никакой самостоятельности у работников нет».

Вот и приходится консультанту «навязывать» свои услуги, чтобы провести очередную диспансеризацию бизнеса.

А всего-то нужно вспомнить простое правило: если приказ МОЖЕТ БЫТЬ понят неправильно, то он БУДЕТ понят неправильно. Каждый раз сверяя свои распоряжения с этим правилом, можно избежать многих трудностей в управлении людьми.

Самым же результативным способом снижения системных рисков в компании является регулярный аудит бизнес-процессов, проверка их целостности и логичности. Этот подход верен и для этапа делегирования.

А теперь проиллюстрируем на условном примере разницу между недостаточным (с внешней обратной связью) и нормальным уровнями делегирования (с внутренней обратной связью, иначе именуемой «Цикл Деминга»).

Вот так живет руководитель с недостаточным уровнем делегирования. Видны множественные замыкающиеся сами на себя контуры «Запрос на продолжение 1,2,…,N», которые появляются в результате прерывания процесса после каждой операции для контроля:

Именно эти контуры и являются предметами реинжиниринга бизнес-процессов.

Целью изменений является ситуация «TO-BE» («Как должно быть»):

Дефрагментация процесса путем внедрения внутренней обратной связи (цикла Деминга) дает следующую картину:

Покажем, почему ситуация с недостаточным делегированием является очень распространенным явлением. Посмотрим на диаграмму, показывающую условное соотношение количества планово-подготовительных мероприятий, должных быть выполненными руководителем до момента выдачи распоряжения на совершение N-операционного (в данном случае, упрощенно состоящего из двух операций) процесса:

Очевидно, что запланировать процесс в виде только ДВУХ этапов, «Операция 1» и «Операция 2» гораздо проще и быстрее, нежели распланировать тот же процесс в виде ЧЕТЫРЕХ этапов. Потому что все промежуточные состояния между ними в ситуации «Как есть» опускаются. Во втором же случае нужно не только расставить еще и ДВЕ дополнительные точки контроля, но и отработать ПАРАМЕТРЫ контроля.

В первом случае, руководитель (или изложено в соответствующей технологической карте) говорит: «Сначала совершаешь Операцию 1, а потом – Операцию 2», а во втором случае: «После Операции 1 нужно провести контроль на соответствие параметрам П1,…,Пn. Если есть критические отклонения, либо исправлять брак и устранять недоделки (повторяя какую-то часть Операции 1), либо выбрасывать результат Операции 1 в помойку. Если всё нормально, то переходи к Операции 2. После окончания Операции 2 снова проводи контроль с последующими действиями, аналогичными контролю, осуществленному после Операции 1».

Длинно? Да. Надежнее ли? Безусловно. Но, кроме того, еще и освобождает руководителя от непрерывного контроля над исполнителем, а также повышает меру ответственности исполнителя.

В качестве алгоритма количественной оценки (измерения цены) изменений предлагаю использовать следующий сравнительный расчет:

Из таблицы видно, что при, как максимум, сохранении временных затрат на производство операций процесса, в результате реинжиниринга происходит значительное сокращение затрат времени руководителя (раздел «Управление»).

Правда, возникает новая статья расходов времени «Планирование»…

Но тут уж, как говорится, «каждый выбирает по себе».