У компании несколько фаундеров: как найти общий язык во время кризиса

В кризис и единственному фаундеру сложно понять, куда двигаться. Когда таких фаундеров несколько, появляется шанс потопить компанию в дискуссиях о будущем. Максим Павлов — управляющий партнёр KTS — рассказывает, как принимать решения в период неопределённости нескольким партнёрам. 

Начать бизнес одному человеку может быть непросто, поэтому многие предприниматели предпочитают объединяться и строить компанию сразу с несколькими соучредителями. Так безопаснее: всегда есть кто-то на вашей стороне, который готов разделить обязанности, быть рядом в периоды взлётов и падений. 

Учебники по менеджменту учат, что в кризис самый подходящий стиль управления компанией — авторитарный. Это когда руководитель единолично принимает решения и контролирует каждый этап работы команды. Считается, что в период неопределённости нет времени на размышления, нужны согласованные действия. Да и компания чувствует себя увереннее, когда есть один человек, который несёт ответственность за всех, создаёт островок стабильности. 

В компаниях, у которых несколько — два и более — сооснователей есть риск, что видения партнёров в кризисный момент разойдутся. Кто-то будет настаивать на покорении новых рынков, кто-то — на сохранении существующих позиций. Конфликт может замедлить принятие решений в компании, что в итоге уменьшит шансы выйти из кризиса невредимыми. 

В KTS пять сооснователей, и это уже третий кризис на счету нашей компании. Вот что помогало и помогает нам переживать его сейчас. 

Обсуждаются приоритеты 

Не стоит строить бизнес с теми, с кем у вас отличаются взгляды и ценности. В «простое» время сложностей может и не быть, есть время на обсуждения и поиск компромисса. Ни один кризис не приходит постепенно: ты закрываешь ноутбук в одной реальности, а открываешь на следующий день в другой. И тогда направление, в котором смотрят сооснователи компании должно быть одно: кризис не сплотит команду в поиске решений для спасения бизнеса, а наоборот разделит. 

Изначально мы решили и зафиксировали, что главная ценность нашей компании — это не клиенты, а сотрудники. Поэтому в кризис не спорим, куда распределять ресурсы, а смотрим на ситуацию, исходя из парадигмы «главное сохранить команду». Тогда наш план работы с кризисом выглядит так: 

1. Шаг 1. Прояснить ситуацию 
2. Шаг 2. Разработать план, как сохранить сотрудников 
3. Шаг 3. Разработать план, как сохранить клиентов и найти новых. 

Приоритет направлений в компании лучше определить «на берегу»: обсудить с партнёрами, в чём главная ценность бизнеса и зафиксировать на бумаге. Но говорить о береге, когда ты плывёшь в лодке в разгар шторма, поздно. Если вы ещё не обсудили с соучредителями приоритетность направлений в компании, сейчас самое время. 

Распределяются обязанности

Исследование инвестиционной компании Fuel Ventures показало, что 43% соучредителей в итоге расстаются из-за внутреннего конфликта. В 92% этих случаев это сводилось к конкретному разногласию по поводу решения в период «спада». Не попасть в это число нам помогают ежедневные статус-встречи, на которых основатели решают самые срочные вопросы. 

У каждого из сооснователей есть сильные и слабые стороны, даже если они учились в одном университете или с детства дружат. В этом — их преимущество перед единоличным руководителем: каждый берёт на себя часть работы. 

Логика подсказывает, что если вы не обрисуете роли и обязанности партнёров, возникнут проблемы. Кто-то может взять на себя слишком много задач, в том числе задачи другого партнёра: потеря времени скажется на целых областях бизнеса — от продаж до маркетинга. Кроме того, вы будете принимать решения гораздо медленнее, чем может позволить себе компания в кризис. 

Зафиксированные обязанности и зоны ответственности не значит, что роли не могут меняться. Вполне возможно, что со временем задачи соучредителей изменятся: вырастет команда, количество клиентов, появятся новые потребности бизнеса. Проще всего согласовать регулярный пересмотр обязанностей: например, раз в полгода или год. Так получится сохранить порядок, но не превратить структуру компании в неподвижный камень. 

Ведётся работа с командой 

Пережить компании кризис без сотрудников невозможно: если не будет тех, кто выполняет обязательства компании перед заказчиком, нет смысла сохранять клиентов или искать новых. В сфере IT навыки и знания некоторых людей невозможно заменить, особенно с учётом конкуренции за специалистов. Поэтому в кризис особое внимание основателям нужно уделить тому, как общаться с командой. 

В первую очередь стоит договориться о том, что именно вы говорите сотрудникам: если один говорит «да всё в порядке», а другой — «возможно скоро будет непростое время», доверия не будет ни к кому. Молчать не стоит: информационный вакуум не придаст сотрудникам уверенности в устойчивости компании. 

Нескольким сооснователям на самом деле проще установить связь с членами команды, чем одному руководителю. У нас каждый основатель менторит нескольких сотрудников, которые, в свою очередь, менторят других. Структура с менторством позволяет пообщаться каждому руководителю и подчинённому по душам, обсудить планы компании, успокоиться, почувствовать поддержку. 

Вместо вывода

Сооснователям необязательно выбирать одно направление и идти только в нём. Если до сложных времён вы смогли договориться о распределении обязанностей и научиться действовать как единый организм, то в кризис можно прорабатывать сразу два и больше. Тогда вам нужно будет только перераспределять ресурсы — деньги и сотрудников — туда, где есть потребность и перспективы. 

Узкий сегмент рынка позволяет легко сфокусироваться на одном направлении, но не даёт быстро сделать рывок в кризис. Слаженные действия основателей делают возможным не выбирать одну наименее рисковую идею, а прокачивать сразу все направления, которые остались на плаву.