Бизнес изнутри: как я ездил на производственную экскурсию в GRASS

На прошлой неделе я ездил в Волгоград на производственную экскурсию в компанию GRASS, которая является лидером на рынке автомобильных моющих средств. 

Оборот компании в прошлом году – 28 млрд, и они уверенно растут. В общем, крутые ребята.

И вообще они супер технологичные и пропагандируют концепцию открытого бизнеса, чтобы как можно больше российских компаний тоже были успешны.

Для этого они приглашают к себе на экскурсии – показывают, как у них организовано производство и управление, отвечают на вопросы…и это история не только про производственные компании! На экскурсии были представители 7 абсолютно разных бизнесов, в том числе компания «Самолет» – один из крупнейших девелоперов в стране.

Рассказываю, что интересного я увидел и услышал на экскурсии.

Первое, что мне у них понравилось, – использование Scrum.

Это такой способ работы над проектами, когда задача решается не сразу целиком, а разбивается на маленькие части. Эти части поочередно делаются и в итоге складываются в конечный результат.

Изначально Скрам был разработан для управления процессами разработки ПО, но его принципы быстро перекочевали в другие ниши, где нужно создавать сложные продукты в короткие сроки.

Суть подхода такая.

Работа разбивается на короткие циклы, которые называются спринтами. Цель каждого спринта – создание какого-то конечного продукта.

Каждый спринт начинается с планирования, на котором команда выбирает задачи из общего списка приоритетов. Затем идет фаза разработки, когда команда активно работает над задачами. В конце спринта проводится ретроспектива – анализ того, что было сделано, что можно улучшить в следующем спринте.

То, что мне особенно понравилось в Скраме, и как это использует GRASS, – это их визуальный подход к управлению задачами.

У них есть физические доски с пометками «To Do», «In Progress» и «Done», где каждая задача представлена стикером. Это позволяет команде всегда быть в курсе, какие задачи в работе, что уже сделано и что предстоит выполнить.

Каждую неделю они собираются, чтобы обсудить главные цели – например, сделать оборот в ХХХ млн в интернет-магазине или разработать новую стратегию позиционирования.

Потом эти большие задачи дробятся на более мелкие, которые расписываются на стикерах и клеятся на доску в раздел «К выполнению» и «сделать сегодня». Команда видит, что нужно делать, и каждый сотрудник берет на себя определенные задачи.

На следующей встрече они делятся успехами и неудачами. Сделал задачу – переклеиваешь стикер в «Выполнено». Не справился – объясняешь почему, а задача может быть пересмотрена или перераспределена.

Такой подход не только упрощает взаимодействие внутри команды, но и делает работу наглядной для руководства, которое видит прогресс в режиме реального времени.

Несмотря на то, что я много работал с крупными компаниями, я никогда не вникал в текучку, и впервые увидел, как это выглядит на практике.

По-моему, полезная штука!

Второй интересный момент – это их работа с вовлеченностью сотрудников.

Сразу скажу – я сам с этим почти не работал, так как это больше компетенция HR или СЕО. Но считаю, что это супер важная тема!

Вовлеченность сотрудников – это нечто большее, чем просто их удовлетворенность работой. Это их эмоциональная привязанность к компании, ее целям и задачам, которая приводит к желанию прилагать дополнительные усилия для достижения лучших результатов.

А это напрямую влияет на прибыль.

И когда я услышал о том, как в GRASS работают с этим аспектом, мне захотелось поделиться решениями, которые меня больше всего впечатлили. Потому что это реально круто!

Решение №1. Что делают в большинстве компаний, если ценный сотрудник решает уволиться? В лучшем случае, поднимают ему зарплату.

Но, по статистике, если человек принял решение уйти, то даже если он согласится остаться после поднятия зарплаты, в течение очень короткого срока всё равно уволится.

Поэтому деньги – не очень эффективное средство мотивации. Но есть альтернативные способы.

HR рассказала о том, что компания арендует футбольное поле за 4,5 тыс. в неделю и йога-студию за 9 тыс. в месяц, чтобы сотрудники могли заниматься. Плюс там есть еще какие-то похожие активности.

Для компании это копейки, но когда людям говорят: «У нас есть то-то и то-то, а еще вот это и вот это, всё бесплатно!» – люди уже смотрят на компанию совершенно по-другому. Участие в активностях – это дополнительный мотив, чтобы не увольняться. И это является конкурентным преимуществом компании.

Решение №2. Вторая прикольная штука, про которую рассказала HR, – различные механики, которые позволяют удерживать людей на эмоциональном уровне.

Вот что мне запомнилось больше всего: они выбирают 200 лучших сотрудников и раз в год отправляют их родителям открытки в ключе «спасибо большое, вы вырастили потрясающего человека и отличного сотрудника, которым гордится наша компания». И это очень круто работает!

Решение №3. У них есть различные внутренние системы вознаграждения за то, что сотрудники достигают цель, совершают какой-то рывок, работают сверх нормы и так далее.

За каждое достижение им даются специальные «монетки» – внутренняя валюта, которую можно использовать для оплаты еды в столовой, покупки сувенирки (у них собственный мерч – толстовки, тюбинги и т.д.) или оплаты ДМС.

С ДМС тоже интересная история. По факту, многим он не нужен. Соответственно, они за этой услугой не обращаются – получается существенная экономия. А тем, кому нужно, компания оплачивает 50% стоимости.

Но эта строка об оплате ДМС есть в описании вакансии, то есть получается дополнительная «плюшка», которая мотивирует кандидатов.

Решение №4. Из рассказа HR я понял, что у них идет активная борьба за кадры, потому что рядом есть еще несколько больших производственных площадок.

Поэтому компания активно работает со студентами. И если конкуренты, приезжая на какую-нибудь карьерную выставку, просто сидят с буклетами, в GRASS устраивают веселый движ типа «заполни анкету – получи Кока-Колу или кусок пиццы», «поучаствуй в розыгрыше и выиграй нашу толстовку».

То есть ребята еще учатся, но их уже активно собирают в базу, а также демонстрируют, что компания очень классная и позитивная, и у них здорово работать.

Решение №5. Как известно, неформальные отношения повышает вовлеченность. Я видел исследования, которые показывают прямую зависимость между самоотдачей сотрудника и наличием у него друзей на работе.

Поэтому в GRASS отмечают все праздники – 8 марта, 23 февраля, Новый год, дни рождения и т.д. Причем не просто «для галочки», а у них прям крутые тусовки: клубы, корпоративные выезды. Это тоже часть их корпоративной культуры, и это очень сплачивает сотрудников.

Такие вот способы, друзья.

Если честно, я был приятно удивлен их подходом. Продуманная система повышения вовлеченности встречается нечасто…по крайней мере, из нескольких десятков компаний, с которыми я работал, этой историей заморачивались только в двух.

А как в вашей компании управляют проектами и работают с вовлеченностью? Есть, чем поделиться?

Больше интересного в моем канале Неочевидный миллиард, подписывайтесь!