Личностно-ориентированный менеджмент: как построить компанию на потенциале ее сотрудников
Чтобы развивать бизнес нужны не просто сотрудники, а настоящие соратники, партнеры, носители разных компетенций, способные действовать автономно и отвечать за результат. Компании, которые идут по этому пути, добиваются подчас мирового признания и больших долей рынка.
Каждый бизнесмен мечтает о масштабировании своего дела. Однако на этом пути он часто упирается в границы своих сил, своих компетенций и самое главное – времени.
В условиях российской действительности, к сожалению, подход с делегированием полномочий, с компанией-командой, а не компанией-отрядом, не распространен. Многие предприниматели старой школы пытаются замкнуть все решения на себе, очень быстро упираясь в потолок своих бизнес-возможностей. Тем не менее есть и такие компании, кто успешно внедряет практику личностно-ориентированного менеджмента с делегированием сотрудникам самых широких полномочий. Их завидные результаты заставляют нас с пристальным вниманием изучать из принципы и подходы.
Руководитель «Первой Гильдии Ростовщиков» Эльвира Глухова на примере своей организации знает, как работает личностно-ориентированный менеджмент. Система управления, выстроенная Эльвирой Глуховой, привела к повышению эффективности работы сотрудников, что отразилось на росте прибыли и расширении бизнеса. Эта гибкая модель привела к тому, каждый специалист в коллективе сконцентрировался на решении конкретных задач, за которые он персонально ответственен. А руководство смогло переключиться на решение исключительно стратегических вопросов, без необходимости постоянно контролировать персонал. Если выразить суть данного подхода к управлению всего в трех словах, то получится девиз: «Доверяй. Мотивируй. Вознаграждай».
Доверяя результат, доверяй принятие решений
Эльвира Глухова убеждена, что человек не будет раскрывать свой творческий потенциал, если его единственный мотиватор – деньги.
– Задача руководителя в том, чтобы разглядеть в сотруднике его сверхспособности и предложить идею, реализуя которую специалист сможет проявить свои лучшие профессиональные и человеческие качества, - заключает Эльвира Салаватовна.
В «Первой Гильдии Ростовщиков» каждый сотрудник имеет персональную зону ответственности, в которой он имеет операционную свободу действий. Работнику вверяется результат и даются полномочия для самостоятельного принятия решений. Такой подход раскрепощает сотрудника, приводит к развитию его потенциала, к проявлению им инициативы в работе. Еще бы, ведь он становится собственником результата! Сотруднику больше не приходится думать чужой головой, сверять каждое действие со «знающим» руководством. Теперь результат становится выражением его самого, его идей, компетенций, душевного порыва. Это выгодно руководству, как и то, что подход с отказом от регламентов избавляет его от рутины. Правда взамен от менеджмента требуется широта взглядов на процесс, управленческая толерантность, позволяющая принимать даже такие операционные решения подопечного, которые лично они бы, например, не приняли. По итогам, именно вариант сотрудника может оказаться и удачнее, и эффективнее.
Зарабатывая себе, зарабатывай компании
Модель Эльвиры Глуховой предполагает по своей сути переопределение наемного сотрудника в малого предпринимателя. Формально у компании штатный коллектив с трудовыми договорами, но система мотивации такова, что фактически весь коллектив начинает представлять собой сообщество малых бизнесменов. У каждого свой фронт работ, своя цель, своя свобода и свой ожидаемый доход. Получается, что каждый сотрудник реализует как бы собственную бизнес-модель. Горизонтальные связи между в таком коллективе строятся на принципах равноправного партнерства. Сотрудники договариваются о совместных действиях, выбирая услуги друг друга, а не получают директивы «сверху» - от руководителя в ипостаси третейского судьи.
- Именно так сейчас работают маркетплейсы и это сегодня самый быстрорастущий сегмент бизнеса, - отмечает Эльвира Глухова. - Мы же применяем этот подход в сфере финансов и недвижимости. Люди в нашей компании зарабатывают для себя и для своего работодателя.
Вместе с тем, чтобы делегированная свобода действий не привела к критической центробежности, в компании введен институт командного коуча. Он проводит с сотрудниками общие стратегические сессии, занимается тимбилдингом, придумывает объединяющие мероприятия. Это делается для того, чтобы укрепить в коллективе общие ценности и сформировать единое целеполагание. Ведь так создается синергия предпринимательских партнерств всех сотрудников, которая придает компании устойчивость и эффективность. Бизнес получает дополнительную защиту от ошибок, ведь когда решения не принимаются по умолчанию, а согласуются всеми, вероятность того, что губительный вариант будет не распознан большинством, стремится к нулю.
Вознаграждая сотрудника правом на результат, укрепляешь компанию
Чем отличается эффективная организация от неэффективной? Тем, что в первой ценные сотрудники всегда имеют больше возможностей для приложения сил, проявления инициативы и увеличения своего дохода. А как быть, если работник своим непосредственным участием повысил доходность или рентабельность компании, внедрил новую эффективную методику, вышел за рамки своей обычной зоны ответственности? Очевидно, что это так может поступить лишь человек всеобъемлюще заинтересованный в процветании бизнеса. В «Первой Гильдии Ростовщиков» таких сотрудников вводят в число соучредителей компании, они становятся миноритарными бенефициарами. Таким образом система удерживает в организации самых ценных специалистов. Ведь главной наградой за искренний и эффективный труд, принесший дополнительную ценность компании, являются уже не столько деньги, сколько право нести ответственность за будущее бизнеса. Сам факт существования такого вознаграждения на предприятии и его реализация при выполнении сотрудниками оговоренных условий, привлекает в бизнес самых одаренных и амбициозных. Такие люди в итоге и сообщают компании импульс динамики и развития.
Конечно, в организации заранее прописываются правила пользования сотрудником полученной долей бизнеса. Например, при увольнении, чтобы сохранить свое соучредительство в компании, работник обязан воспитать себе достойную замену и в течение определенного срока не работать на конкурентов. Подобный подход одновременно и удерживает сотрудника-бенефициара к компании, и способствует защите коммерческой тайны.
- Создавая управленческую систему, мы пошли от человека. Нам было важно сформировать для каждого работника среду для развития. И оказалось, что это генерирует такую же среду уже для всей компании, - резюмирует руководитель «Первой Гильдии Ростовщиков» Эльвира Глухова. - Сейчас у нас нет необходимости наращивать кадровый состав. Мы не берем много новых людей, нам важнее повышать ценность имеющихся сотрудников.