Многим знакомы мемы про зумеров, суть которых сводится к одной мысли: зумеры не умеют работать так же усердно, как более старшие поколения. Они сфокусированы на своих идеалах и посмеиваются над другими. Директор по стратегии брендингового агентства 
DDVB Мария Круглая поделилась с Sostav своими мыслями о работе с молодыми коллегами.
Мария Круглая, директор по стратегии брендингового агентства DDVB:
Дисклеймер: я не считаю себя гуру менеджмента или истиной в последней инстанции. В этой статье мои личные размышления, наблюдения и практические лайфхаки. И парочка мемов для снятия напряжения.
Я помню себя молодым специалистом-миллениалом, на которого сыпались те же обвинения, и даже их формулировки были схожи.
Прошло время. Вчерашние «молодые специалисты» выросли и, что логично для каждого взрослеющего человека и профессионала, добились успеха. На 30−40-летних уже так просто не насядешь, и теперь мы сами обвиняем в легкомысленности и неработоспособности других.
Поэтому для чистоты эксперимента давайте обратимся к статистике и посмотрим, так ли уж мы отличаемся друг от друга?
Вот несколько полезных и вдохновляющих фактов о зумерах на работе:
- 65% представителей поколения Z отмечают, что хотят постоянно учиться, чтобы профессионально расти;
- 86% считают, что осмысленная работа, работа ради чего-то стоящего — определяющий фактор для ощущения счастья в жизни;
- 78% хотят, чтобы их замечали и признавали на работе (а кто нет?);
- 43% мечтают, чтобы к их мнению прислушивались на работе при принятии корпоративных решений.
Они ценят себя и ожидают высоких зарплат (как минимум 74%) и быстрого роста (70% ожидают повышения в течение 18 месяцев).
Пока все выглядит не так страшно, и думаю, многие люди из соседних поколений легко могут соотнести себя хотя бы с парочкой тезисов.
Немного выдохнем, и я расскажу про личный опыт работы с молодыми коллегами. Он у меня был и удачный, и неудачный, но я вижу в этом много преимуществ. И часто радуюсь тому, как поколение Z меняет атмосферу в рабочих коллективах к лучшему.
Я составила личный ТОП-10 идей для продуктивной и легкой работы с зумерами.
1. Быть прозрачными в своих намерениях, четко их транслировать
Идея не свежа, но она очень важна.
Во-первых, ставя задачу зумеру, важно четко проговаривать ее предпосылки: откуда взялась задача, и почему она важна именно сейчас. Проговаривать, что решение задачи, пусть даже маленькой, принесет пользу для большого дела, значимого проекта или улучшения процесса. Это поднимает мотивацию сотрудника, помогает ему почувствовать себя полезным, а свой вклад значимым, даже если, на первый взгляд, задача самая рутинная.
Во-вторых, нужна прозрачность в сроках и критериях оценки. Например: нужно заполнить таблицу до вторника 13:00, я буду оценивать готовность по критериям 1−2-3, мы сделаем промежуточную сверку в пятницу утром, чтобы было время на доработку. С вопросами ко мне можно приходить в любое свободное в календаре время, но лучше все вопросы обсудить до утра четверга.
В-третьих, нужно понимание о «возможностях для творчества» или полном их отсутствии в конкретной задаче. Если задача жесткая и не подразумевает никаких инициатив, сообщите об этом прямо и предложите отдельно обсудить идеи для улучшения следующих проектов. Так сотрудник почувствует свои перспективы и ценность своего вклада.
2. Быть прозрачным при найме на работу и не раздражаться от запросов
Многие руководители сталкиваются с тем, что зумеры иногда просят очень высокую зарплату, как у специалистов с опытом, не беря в расчет, что у них этого опыта пока нет.
В такой ситуации помогает прозрачный и прямой разговор, обозначение вклада компании в развитие сотрудника. Условно: мы будем платить тебе половину от того, что получает специалист с опытом, и будем вкладывать в тебя время руководителя, команды, коллег.
Здесь важно установить период, за который сотрудник должен освоить конкретные навыки. По итогам этого периода зарплата может вырасти до желаемой. Многие (не все, конечно) открыты к таким разговорам и услышат вас. Это честная и понятная сделка с обозначенной ценностью для каждой стороны. А если не услышат, то и зачем вам такие сотрудники?
3. Давать и постоянно повышать ответственность
Много лет назад я была на отличном тренинге по ситуационному менеджменту, главный вывод из которого можно суммировать так: чем меньше опыт конкретного человека в конкретной задаче, тем более четкие указания нужно ему давать.
Сначала вы проговариваете каждый шаг и следите за его выполнением, потом
человек учится сам формулировать «как выполнять эту задачу», потом он сам себе задачу уточняет, потом сам себе ее ставит, а потом начинает приходить к вам с инициативой что-то сделать. И все молодые специалисты стремятся двигаться в эту сторону, просто зумеры хотят прибыть туда на удвоенных скоростях.
Но эти этапы невозможно перепрыгнуть или понять в теории. Каждый из них придется пройти самостоятельно и последовательно.
Процесс пойдет быстрее, если кто-то будет поддерживать и подкидывать идеи для улучшения, а не критиковать. И если вы будете ставить цели «на вырост», человек в один прекрасный день сам предложит взяться за задачу, которую вы ему дать еще не успели. Классно вот так удивляться пусть и небольшому, но росту, а не раз за разом утверждаться во мнении, что ваш молодой сотрудник не хочет развиваться.
4. Уйти от оценочной системы
Очень сложно взрослым людям осознавать, что оценочная система мира, где есть хорошие и плохие, молодцы и не молодцы, нас всех очень ограничивает.
Хотя нам прививали ее с детства: в сказках всегда есть протагонист и антагонист, и этот злодей всегда плох во всем.
Но в жизни так не бывает, да и в произведениях массовой культуры даже самые отпетые злодеи не так уж плохи: кто-то обаятельный, кто-то симпатичный, кто-то любит животных.
Мысль про вред оценочности пришла мне из детской психологии и педагогики. Например, психолог Александр Колмановский во всех своих выступлениях доносит идею: чтобы людям жилось хорошо, чтобы они были уверенными и спокойными, их в детстве не надо ругать. И хвалить тоже не надо! Причем не только на словах, но и на уровне внутренней интонации. Всяких «спасибо, конечно, НООО» необходимо избегать.
Я сначала перенесла этот принцип на себя, на свои отношения с близкими, друзьями, коллегами. А потом поняла, что это лучший управленческий совет, который я получала.
Гораздо проще и эффективнее рассматривать работу коллег и давать обратную связь, отвечая на два простых блока вопросов в такой последовательности:
- Что в этой работе сделано хорошо? Чем она лучше прошлой подобной работы? Что изменилось в лучшую сторону?
- Что в этой работе можно изменить, чтобы она стала еще лучше? Как дополнить? Что убрать или переформулировать? Важно, чтобы вопрос ставился не как «что плохо», а «как улучшить».
В такой системе нет хороших и плохих, и ваш коллега, неважно зумер или кто-то постарше, имеет гораздо меньше шансов провалиться внутри себя в состояние расстроенного и разозленного ребенка, которого ни с чего вдруг оценили и посчитали плохим. Вы помогаете сделать лучше, вы замечаете изменения к лучшему, вы поддерживаете разговор на равных на уровне личностей.
5. Ставить измеримые цели и критерии профессионального роста
Часто я сталкивалась с тем, что в компаниях либо вообще не ставят цели на рост человека (что нужно научиться делать, чтобы перейти на следующий уровень), либо не оцифровывают их.
Представим себе ситуацию: в вашей компании все-таки ставят сотрудникам цели, описывающие их профессиональный рост. Например, «научиться делать продающие презентации». Это отличная, мотивирующая, но очень абстрактная цель. Что значит продающие? Какими они должны быть? Сколько нужно сделать, чтобы достичь цели? Кто это оценивает?
Для того чтобы цель стала измеримой, ее можно дополнить так: сделать минимум три продающие презентации, которые получат положительную обратную связь от конкретных коллег, не будут содержать критичных правок (тут укажите, что для вас некритично, может быть верстка?) и будут положительно восприняты клиентом (похвалят, купят, сделают что-то еще). И поставим период — три месяца.
Согласитесь, так цель звучит более осязаемо, критерии оценки понятны, период выполнения тоже. И, опираясь на такую цель, очень легко оценивать прогресс без лишних эмоциональных «заносов», оставаясь в поле профессиональной коммуникации.
6. Быть «человекообразным»
Не строить ледяную стену иерархии, а наоборот — много и подробно говорить о своих собственных провалах. О том, как сложно было чему-то научиться, что помогало в эти моменты, чему и кому вы благодарны спустя время.
Вести себя как человек, а не как функция. Тут многие со мной могут поспорить и сказать, что без иерархии и строгой дисциплины никуда, без нее люди расслабляются и перестают работать. Да, бывают такие люди, но, по моему опыту, для зумеров важнее личный пример ответственного руководителя, чувство доверия в коллективе и планомерное развитие личной ответственности.
7. Интересоваться не для галочки
Искать общие интересы, просить что-то объяснить и погрузить в новую для вас тему. И погружать в ответ, но из позиции равной, не свысока.
Может быть, вам интересно узнать, как ваши молодые коллеги учатся или уже научились использовать нейросети? Или какие новые вкусы напитков или десертов (подставьте здесь продукт услугу, которую создает ваша компания) заходят зумерам? Тысячи интересных вопросов, близких и далеких от работы, на которые вам может ответить стажер, которого вы час назад считали совершенно неспособным!
Меня впечатляет в таких разговорах, что между поколениями гораздо больше общего. Считайте, что помимо постоянно обучающегося и прокачивающегося молодого коллеги у вас теперь (бесплатно!) есть учитель по некоторым граням современной жизни. Классно же!
8. Использовать их идеализм на пользу компании
Многих очень раздражает идеализм зумеров: они хотят работать ради какого-то вклада, чего-то большего, а реальность жестока и несправедлива.
Но я советую посмотреть на это с другой стороны, использовать это на пользу общему делу, для улучшения корпоративной культуры и развития командного духа.
Например, если кто-то из ваших молодых коллег переживает по поводу культуры общения в компании, можно попросить его подумать над тем, как прокачать общение, исходящее именно от вашего отдела, какие стандарты внедрить. А потом, если эксперимент удастся, рассказать об этом другим командам и предложить использовать эти стандарты.
Даже если вам кажется, что молодые сотрудники вмешиваются в вашу устоявшуюся культуру, шатают ее или просто не понимают, подумайте еще раз: может быть, какие-то ритуалы уже отжили свое, и можно плавно обновиться и стать ближе к новеньким, а еще — к сотрудникам, которых вам предстоит нанимать в будущем. Ведь скоро за зумерами начнут приходить ребята из поколения альфа, а они вообще непонятные! Кто-то, говорящий на одном языке с ними, должен подготовить почву.
9. Создать форматы для развития насмотренности команды
Что отличает опытного специалиста от начинающего? Количество часов практической работы, количество и разнообразие набитых шишек, личные примеры разруливания сложных ситуаций. И опыт никому в голову не зальешь, а вот насмотренность развивать можно. Насмотренность важна в любом деле, и я уверена, что внедрение классных интерактивных форматов поможет быстрее расти.
Форматы могут быть абсолютно любыми, главное, делать три вещи:
- собираться всей командой регулярно, выделять под такие встречи отдельное время на неделе;
- смотреть на новости из вашей сферы, причем искать информацию для таких встреч должны все участники. Можете к каждой встрече готовиться вместе или передавать эту обязанность по очереди;
- обсуждать увиденное, передавая слово от менее опытных к более опытным сотрудникам.
Все это поможет быть в курсе новостей категории и конкурентов, избегать ошибок, которые кто-то уже сделал не за ваш счет. Это поможет развивать командный дух (у вас есть общее дело), услышать друг друга, передать опыт в безопасной среде, узнать новое. И, наконец, снять напряжение: можно за закрытыми дверями осуждать конкурентов, например!
10. Вступаться за команду безусловно, а разбираться потом
Выше я уже упоминала, что доверие очень важно для зумеров. Поэтому принцип «заступаться за команду публично, а детали разбирать один на один» сильно поможет вашему взаимопониманию. Через ваш личный пример зумеры будут обучаться рабочей этике.
Бонусом вы получите репутацию классного руководителя, который ценит свою команду. Зумеры такое уважают.
Заключение
Лично я люблю зумеров и многому у них учусь. В том числе через то, что на первый взгляд кажется некомфортным. Рассматривая это, я могу критически взглянуть на свой опыт, переосмыслить его и двигаться в новом направлении сообразно времени.
Я искренне надеюсь, что, используя эти лайфхаки, вы сможете посмотреть по-новому и с интересом на контакт с молодыми коллегами. В конце концов, любопытство — это движущая сила нашей цивилизации, и кто мы такие, чтобы этому противиться?
Зумеры зумерами, но всем поколениям будет приятно столкнуться с подобными принципами работы, ведь такие ценности, как уважение и эффективность, актуальны вне зависимости от даты рождения.