С момента ребрендинга в 2006 году и появления «яйца» логотип МТС оставался одним из самых узнаваемых в российском бизнесе. Однако на волне развития экосистем компания расширила сферу деятельности, запустив такие направления как книжный сервис «Строки», онлайн-кинотеатр Kion, сервис бронирования отелей МТС Travel и другие. Эти изменения требовали перестройки бренд-архитектуры. И в МТС решили не ограничиваться косметическими правками, а начать с чистого листа. Подробнее о причинах и последствиях ребрендинга в интервью Sostav рассказала директор департамента маркетинговых коммуникаций МТС Мария Яковлева.
Зачем такой большой стабильной компании, с таким узнаваемым логотипом понадобился ребрендинг? Как возникла такая идея?
Именно в нашем масштабе и лежат основные предпосылки к ребрендингу. Наше развитие как экосистемы и появление новых цифровых продуктов привело к тому, что всё это разнообразие сервисов перестало «вмещаться» в рамки старого визуального стиля и логотипа. Не хватало гибкой и удобной системы, выразительных средств для дифференциации сервисов. И это усложняло не только внутреннюю работу с брендом, но и влияло на то, как нас воспринимала аудитория.
Новые продукты, с одной стороны, получали большую поддержку от материнского бренда в плане узнаваемости. С другой — сами себе создавали клаттер (нагромождение рекламных сообщений — прим. Sostav), не учитывали специфику сегмента и запроса аудитории в этом сегменте. И соответственно, не строили эмоциональную связь с потребителем. Помимо таких функциональных предпосылок, были еще смысловые. То есть мы не только визуально «не влезали» в старый бренд, но и по смыслам.
Мы уже давно говорим, что мы экосистема. Но важно объяснить людям, что это значит, какая экосистема, какую ценность несем. Ребрендинг позволил создать новую структуру бренда, которая поможет в донесении до потребителя знания о продуктах и дифференциаторах нашей экосистемы.
С точки зрения эффективности процессов, качества результата и скорости принятия решений было важно, что президент МТС Вячеслав Николаев стал амбассадором и активным участником ребрендинга. Надо сказать, что и сам в прошлом маркетолог и отлично ориентируется и в креативе, и в маркетинге, и в брендинге.
Озвучиваете ли вы бюджет на разработку ребрендинга?
Разработка визуальных стилей для бренда МТС и продуктовых направлений стоила нам порядка 20−30 млн рублей. И я сейчас говорю не про «нарисовать квадрат», как сказали некоторые блогеры, а про полноценные визуальные стили для продукта — от базовых визуальных элементов, фотостиля, брендбука до правил создания всех видов макетов.
На что мы точно не тратились — на дорогостоящие известные западные агентства. Мы уверены, что ребрендинг для крупного российского массового бренда могут сделать только локальные агентства, которые полностью в контексте и понимают инсайты и менталитет людей. И мы для этого выбрали лучших ребят на рынке.
На резкую замену вывесок салонов и офисов мы тоже не будем тратить деньги, а это существенная часть затрат. Заменим материалы постепенно в процессе износа. Так что «яйцо» резко не пропадет с рынка.
А как вы вообще решились на то, чтобы убрать такой узнаваемый элемент как «яйцо»?
Честно говоря, мы не сразу решились на такие большие изменения. Мы очень много изучили по пути, и параллельно много экспериментировали. Какое-то время мы пытались доразвить имеющийся визуальный стиль, расширить его, пойти эволюционным путем. Но все равно не хватало инструментария.
И мы задались вопросами, а нужно ли вообще сохранять яйцо, так ли оно влияет на бренд. Что оно вообще значит для пользователя? Мы провели количественное исследование, и получили очень простой ответ. Главный элемент узнаваемости МТС — это не яйцо, а красный цвет. Яйцо практически никто уже не замечал на макетах, и замена символа не приводила к падению узнаваемости, если на макете присутствовало достаточно красного.
Кроме того, те смыслы, что когда-то закладывались в символ яйца — начало, простота — они уже забыты, не считываются аудиторией. Особенно молодой, которая не застала тот ребрендинг 2006 года. И эти смыслы не подходят под текущий бренд МТС. Уже 30-летний, лидирующий — мы точно не в точке начала.
И мы подумали, что если есть задача окончательно показать, что МТС — это не только телеком, как раз отказ от яйца будем тем шагом, который продемонстрирует, что и внешне компания очень другая. Поэтому мы с легким сердцем отказались от яйца, попрощались с этим знаковым символом, который когда-то нам сильно помог вырастить знание. И стали действовать смелее, более революционно — выработали критерии к новому знаку и приступили к разработке новой идентичности.
Уже сейчас мы получили первые данные по знанию кампании в новом бренде и они отличные — ребрендинг не повлиял на скорость построение знания и узнавание бренда.
Что было самым важным для новой идентичности? Какие критерии вы закладывали?
К моменту, когда мы брифовали агентство, у нас уже четко сформировалось видение нового бренда — что мы хотим нести дальше, а от чего готовы отказаться. Нам было важно сохранить узнаваемость и эмоциональные атрибуты бренда. За это отвечает красный цвет, типографика, уверенная верстка. При этом уже понимая, какие ограничения несет знак, мы хотели создать некую сущность, которая может вместить в себя множество других. Как экосистема вмещает в себя свои продукты.
Из функциональных характеристик в стиле важна была адаптивность под разные среды. Ведь мы присутствуем онлайн в виде приложений, в рознице, у нас множество печатной продукции, упаковки, вывесок и другого. И конечно, важна была гибкость — чтобы новая идентичность становилась родоначальником признаков для саб-брендов.
Как много концепций айдентики было предложено? Кто занимался разработкой концепции?
Над концептом работало агентство UtterDesign. А его развитием, преломлением на цифровую среду, 3D-графикой занималось агентство Ony. У нас было много заходов, в финал вышли три концепции. Среди них были и шрифтовые начертания, и новые знаки. Но единодушно — и внутри команды, и топ-менеджментом — мы приняли квадрат.
Почему именно квадрат?
Потому что он отвечал всем основным требованиям к логотипу. Его лаконичная форма не перетягивает на себя внимания. Буквы могут растягиваться и как бы обнимать содержимое макета. Нам очень понравилась находка с отщеплением нижнего угла квадрата, чтобы разместить там знак саб-бренда — он как бы становится и самостоятельным, и при этом остаётся частью большего. Сама форма квадрата очень уверенная, очень лидерская — как наш бренд. Но за счёт того, что квадрат может растягиваться, у него есть гибкость — сохраняется энергичность, стремление к развитию и изменениям. Это было то, что нужно и по форме, и по смыслу.
Как шла работа над архитектурой бренда? Будет ли проходить ребрендинг направлений — Kion, облака, МТТ и других?
К архитектуре мы подступались много раз, пробовали, понимали, что какие-то решения выглядят хорошо в табличке, а на практике совершенно не приживаются. Мы изучили все российские и мировые крупные экосистемы. Смотрели как устроена архитектура, как это преломляется на визуальные стили, как они развиваются со временем, что остается, а что разваливается со временем. И поняли, что взять и скопировать ни одно из решений нам не подходит — из-за специфики наших задач, нашего видения и понимания визуальных трендов.
Поэтому мы стали изобретать свою систему. Разделили их на сквозные сервисы, саб-бренды (для потребителя и бизнеса) и endorsed бренды (поддерживаемые бренды). К каждому типу свои требования и своя степень преемственности. Например, бренды с поддержкой, такие как Kion, мы ребрендировать не будем. А вот, например, МТТ мы ребрендировали в МТС Exolve — это саб-бренд, поэтому он перенимает основные элементы айдентики и получает свои цвета и свой знак.
С таким количеством саб-брендов МТС уже трудно назвать телеком-оператором. Кого вы теперь считаете своими конкурентами на рынке? Ориентировались на экосистемных коллег при подготовке ребрендинга?
Конечно, мы внимательно наблюдаем и анализируем опыт коллег, которые так же называют себя экосистемами и являются ими и по сути — это «Яндекс» и «Сбер» в первую очередь. Лично у меня большое уважение вызывает то, как в маркетинге развивается в последнее время VK — они много вкладывают в достаточно логичную и яркую коммуникацию развлекательных и контентных сервисов. Ну и, конечно, наличие собственных социальных сетей — это большой плюс. С другой стороны, специфика наших сервисов и истории требовала собственной логики и подхода, поэтому в некотором смысле мы работали с нуля.
Сколько времени вам понадобилось на подготовку и реализацию ребрендинга?
Это была глобальная работа на уровне всей компании, которую курировала рабочая группа по развитию бренда. Глобально процесс начался, когда компания встала на путь трансформации пару лет назад. Мы тогда делали разные подходы к визуальному стилю, формировали архитектуру, стараясь идти эволюционным путем. Но, как я уже сказала, это не сработало и тогда уже мы бросили все силы на то, чтоб придумать радикально новый подход.
В самую активную стадию мы вступили в начале 2022 года. Вместе с агентствами — UtterDesign, Ony, BBDO и Signal (PartofOny) — весь год работали над развитием визуального стиля, бренд-архитектурой, формулированием позиционирования и созданием саб-брендов.
Делать ребрендинг экосистемы — это значит делать одновременно ребрендинг десятка продуктов с десятками команд и лиц, принимающих решения. Сегодня вы видите большую часть этой работы, но не всю. В течение года будут запускаться ещё продукты, над брендингом которых мы уже работаем.
Что лично для вас было самым сложным в процессе ребрендинга?
По сути то, чем занимаемся сейчас мы — это не один ребрендинг, а 20. Потому что нам пришлось внутри экосистемы создавать архитектуру бренда и дифференцированные друг от друга визуальные стили, закладывая при этом определенную логику. А поскольку мирового опыта ребрендирования экосистем практически не существует, фактически, мы с агентствами и с командой открывали для себя и изобретали какие-то очень важные моменты. Это требует очень большой структурированности — не забывать что у нас есть генеральная линия и от неё расходятся много важных ниточек. И ты одновременно управляешь этим процессами, это непросто.
Ну и, как вы понимаете, текущую работу, кампании, спецпроекты, аналитику и прочее тоже никто не отменял. Активно и качественно заниматься тактикой и одновременно стараться быть визионером и создавать что-то новое тяжело и ментально, и даже физически.
Я бы отдельно отметила ещё нашу партнерскую конференцию «Платформа», на которой мы объявили о ребрендинге. Для меня и команды это был первый опыт настолько масштабного события, я бы даже сказала шоу. Девять тонн парящих кинетических платформ, огромный экран и контент с приемом nakedeye — это техника дизайна, которая позволяет зрителям видеть 3D-объекты в объеме невооруженным взглядом. А ещё различные цифровые плоскости, которые создавали лазеры и световые приборы, так, что реальное пространство дополнялось цифровым. Возможно, я выгляжу нескромной, но я считаю, что это была конференция мирового уровня, без аналогов в России. И, конечно, это тоже требовало колоссальных усилий как от команды МТС, так и от партнёров.
Будут ли изменения в креативной рамке? Стоит ли ожидать новые лица МТС? Команда амбассадоров уже и так довольно велика.
Я достаточно часто читаю на Sostav, что вот, мол, Нагиев надоел, Ивлеева надоела и давайте же уже новые лица. С 2016 года мы живем с текущей креативной рамкой. Она очень успешна и пока не надоела зрителям и клиентам. Для меня это главное. Мы постоянно мониторим рынок, сравниваем себя с конкурентами. Видим, что наша реклама лучшая и в категории телеком, и среди экосистем. И видно, например, что за счёт рамки нам нужно вложить в 2−2,5 раза меньше, чем конкурентам, чтобы достичь нужного знания ТВ кампании.
Но я прекрасно отдаю себе отчёт, что любая креативная рамка конечна. Мы постоянно экспериментируем с BBDO и командой. Пробуем новые форматы. Особенно в молодёжных и диджитал-коммуникациях. Другой вопрос, что я сторонник изменений, в которых ты уверен. История российского рекламного рынка знает несколько случаев отказа от креативных рамок в сторону куда менее эффективно работающих. Так что революцию в креативной рамке мы пока совершать не будем.
Совершенно точно в нашу коммуникацию мы будем внедрять новые визуальные элементы, закладывать основные идеи позиционирования бренда. И это уже сильно повлияет на то, как нас будут воспринимать. Но, как и раньше, мы будем добавлять новые лица, вводить новых персонажей в зависимости от задач, которые будут стоять перед той или иной коммуникацией у того или иного продукта.
Насколько вы довольны результатом ребрендинга? Какие цели вы ставили перед собой и что будете считать успехом?
У нас было несколько целей. В первую очередь, это, конечно, вырастить понимание людей, что мы экосистема и простроить эмоциональное восприятие как современного, динамичного и при этом эмпатичного бренда. Это мы будем мерить трекингом здоровья бренда практически в режиме реального времени. Очень скоро станет понятно, как мы двигаемся.
Во-вторых, наши внутренние цели как команды, которая управляет брендом. Нам нужна была система — гибкая, понятная для всех, управляемая и живучая. В этом смысле мы её тоже уже проверили на прочность, потому что создали в этой системе десяток саб-брендов.
В-третьих, важным мерилом будет не уронить знание и узнавание бренда и саб-брендов. В этом смысле мы подстраховались и провели исследование. Видим, например, что «Строки», которые запустились практически в новом стиле, очень хорошо набирают рост знания, при этом МТС не является для людей барьером. Это тоже важный для нас критерий — показать, что мы не только для абонентов МТС.
Но мы пока не ставим точку, впереди еще много работы, и система будет адаптироваться. Но главный курс задан. И нам очень нравится — и визуально, и по смыслам, и архитектурно.
Вы уже 12 лет работаете в МТС. Поделитесь взглядом изнутри: как за это время трансформировалась компания и её маркетинг?
Мне очень нравится работа в МТС именно тем, что 12 лет назад я пришла в телеком-компанию. А сейчас с каждым новым бизнесом ты, находясь внутри компании, осваиваешь работу с другим сегментом, другой целевой аудиторией, изучаешь опыт конкурентов. В прошлом году это был, например, книжный сервис «Строки», сейчас — направление Travel. А еще мы финтех-услуги, музыка, онлайн-кинотеатр, огромное количество B2B-направлений, даже собственный рекламный бизнес. Это очень круто, когда ты изучаешь новое, новые категории, новые задачи, создаешь новые стратегии коммуникаций и позиционирования. В общем, уж точно никогда не скучно.
И здорово, когда понимаешь и видишь, что все наши цифровые сервисы действительно помогают людям получать неожиданный опыт, открывать новое или отвлекаться от рутины, менять повседневность. В этом философия МТС, и ребрендинг для меня — это не история смены яйца на квадрат. Это ещё один этап трансформации компании, на этот раз выразившийся в заметном внешнем изменении всех ключевых бизнесов и продуктов. И квадрат лишь базовый элемент этой сложной и многосоставной работы.