С чего начинался ваш путь в рекламе?

Я пришла в готовую и довольно успешную структуру. Тогда в BBDO Moscow работало около 50 человек. В компании уже существовали ценности и понимание принципов работы сетевого агентства, надо было просто обеспечить условия для дальнейшего развития. В этом процессе для меня всегда самым главным было дать людям возможность расти. При создании каждого нового агентства отправной точкой становился тот момент, когда я видела сотрудников, которые могут стать лидерами, возглавлять и развивать бизнес. Все структуры, которые появились в холдинге за последние 20 лет, были созданы под конкретных людей. Мы дали им возможность почувствовать себя практически хозяевами агентства. И это всегда срабатывало: все знают про успехи Instinct, Contrapunto, а теперь и MORE. Такой подход позволил создать группу независимых агентств, работающих с конкурирующим бизнесом, что демонстрирует высокую оценку нашего холдинга со стороны клиентов.

По такому же принципу мы создавали специализированные и медийные агентства. На сегодняшний день в группе работает порядка 1200 человек.

Откуда вы брали сотрудников, если специалистов по рекламе в тот момент не существовало?

Когда я пришла, офис BBDO возглавлял Коллин Милз, работавший до этого в Лондоне, где на тот момент, в отличие от России, не было дефицита в квалифицированных кадрах. Естественно, что он передавал нашим сотрудникам свой опыт: как писать бриф, как создавать и оценивать идеи, как их презентовать и так далее. Для нас это было большим преимуществом.

Так как рекламу в вузах не преподавали, к нам приходили люди из самых разных сфер — и филологи, и физики, и медики. Зато у них горели глаза, и они очень хотели у нас работать. Иногда даже не знали, кем именно, но было бы желание: часто люди начинали эккаунт-менеджерами, а потом становились креативщиками, и наоборот. Учились в процессе работы. Со стратегами, правда, было сложнее, потому что не все понимали, что такое стратегия и что, собственно, нужно делать. Профессиональные стратеги появились на рынке относительно недавно.

Как проходило взаимодействие с клиентами?

В разные периоды по-разному. 20 лет назад нашими клиентами были компании, в которых работало очень много иностранных сотрудников. Например, в то время таким был Mars. Они понимали, как работать с агентством, и мы многому у них научились. Надеюсь, этот процесс был взаимным.

Потом иностранных специалистов в офисах западных компаний практически не осталось, но уже были российские — очень высокого уровня.

А вот после кризиса 1998 года появилось довольно много российских производителей, которым понадобилась реклама. И они сами порой признавались, что не знают, как взаимодействовать с агентствами, потому что у них не было такого опыта. Нам пришлось даже обучать таких клиентов, объяснять, как должен быть выстроен процесс. И в то же время мы учились вместе с ними: как создавать бренд с нуля, как найти своего потребителя на изменившемся рынке и так далее.

Таким образом, в период становления рекламного бизнеса в России мы учились друг у друга постоянно. И это, наверное, самое правильное. Практически в каждом агентстве те, кто добился успеха, не боялись учиться, не боялись развиваться. Конечно, были люди, которые уже тогда говорили: «Я великий, я уже все сделал, я сам могу научить». Но они быстро исчезали.

Как вы пережили 1998 год?

Если в 1990-е люди не уходили из индустрии, всем нравилось работать в рекламе, то в конце 1998 года ситуация кардинально изменилась. Многие агентства сократились до нескольких сотрудников либо закрылись совсем. В тот момент многие испугались, начали искать альтернативы, переучиваться, куда-то уходить. Это было болезненно для всех.

Мы тогда выбрали очень рискованную стратегию: стали активно набирать лучших профессионалов в самый разгар кризиса. Это оказалось очень важным и верным решением. Люди к нам шли и были признательны, что мы протягиваем руку в сложный момент, ведь многие остались без работы. И практически все, кто тогда пришел, лояльны компании до сих пор — они помнят о тех трудных годах, когда зарплаты снижались в несколько раз, работу было не найти, а мы их позвали. В итоге, когда кризис закончился, а это произошло достаточно быстро, наш штат был укомплектован лучшими людьми на рынке. Позже я повторяла эту стратегию, но успех был, конечно же, не столь масштабным.

В начале 2000-х компания была уже достаточно крупной. Пришлось ли вам делегировать полномочия и отказываться от 100%-го вовлечения?

На самом деле делегирования как такового не было, потому что изначально группа BBDO строилась по иному принципу. У нас не иерархическая структура. Каждый руководитель агентства является независимым игроком. Видят они меня несколько раз в месяц и обращаются, когда что-то случается. У меня с самого начала не было необходимости слишком глубоко вникать в работу каждого агентства и как-то ее отстраивать. Раз в квартал я утверждаю их планы, и потом они могут жить совершенно самостоятельной жизнью. Это основное наше преимущество на постоянно меняющемся рынке. Мы не давим авторитарной властью: все стратегические решения принимаются коллегиально, а оперативное управление находится в руках руководителей агентств. По такой же модели построен холдинг Omnicom.

То, что наши агентства возглавляли выходцы из группы BBDO, обеспечило преемственность ценностей и культуры, что, безусловно, очень важно. При этом каждый руководитель — яркая личность. Если вы посмотрите на наши агентства, то увидите, что они все очень разные, даже в выборе фирменных цветов сильно отличаются от BBDO Moscow.

За эти годы я убедилась, что если делаешь ставку на правильного человека, то успех гарантирован практически на 100 процентов.

Для поддержания эффективности бизнеса периодически приходится обновлять команду. Как вы понимали, что с человеком нужно расстаться?

Когда задумываешься о дальнейшей судьбе сотрудника, смотришь на эффективность его подразделения. Если я вижу, что человек не развивается, не может перестроиться, не ищет новых путей развития бизнеса, его команда не растет профессионально, я потрачу время и предложу что-то поменять. Но если не увижу изменений, через какое-то время мы оба поймем, что лучше разойтись. К счастью, за последние 20 лет таких случаев было крайне мало. Когда есть возможность управлять структурой, к которой относишься, как к своей, намного больше и ответственность, и желание что-то пробовать, стараться, биться.

Конечно, некоторые люди не были готовы к изменениям. Другие уходили сами, потому что хотели расти, а у нас в этот момент не было такой возможности. В этом случае мы довольно легко отпускаем людей, говорим: «Если вам не понравится, возвращайтесь». И у нас очень много людей, которые вернулись даже после 5-7 лет в других агентствах. Вот эти «возвращенцы» — наверное, самые лояльные сотрудники, потому что они посмотрели разные компании и поняли, где у них больше возможностей.

Если раньше рекламные агентства были посредниками в процессе коммуникации брендов с потребителями, то теперь, с развитием цифровых технологий, общение можно строить напрямую. Какой вы видите роль агентств в новом digital-мире?

Конечно, рекламная отрасль должна меняться, мы должны меняться, однако современные технологии проникают в нашу жизнь не так быстро, как нам кажется. Digital становится все больше, Big Data — очень важная история, но, когда мы говорим, что будет только это и больше ничего, это странно: вместе с водой можно выплеснуть и ребенка. Ребенок — это тот контент, который доходит до потребителя, то, ради чего мы работаем. Наверное, многие из вас получают таргетированные сообщения, которые не имеют к вам никакого отношения: как видите, работа с данными пока не всегда складывается удачно.

Я убеждена, что сегодня агентствам необходимо максимально использовать современные инструменты: и метамаркетинг, и Big Data, и нативную рекламу. Но по этому пути надо идти поступательно, ситуация не изменится очень быстро. Ведь уже давно говорят, что 30-секундник мертв, телевизор мертв. Телевизор не мертв, он просто стал еще одним вашим экраном, наряду с компьютерным.

Яркий таргетированный контент сам по себе не решит проблемы клиентов, если не станет частью коммуникационной стратегии кампании, в которой может быть место как digital, так и традиционным СМИ. И в этом случае потребуется помощь агентства, которое понимает бренд и выстраивает его стратегию, предлагая интегрированный подход. Только так можно получить результат, за которым приходят клиенты.

Какие изменения произойдут в рекламной отрасли в ближайшие пять лет?

Основные перемены в рекламной отрасли, на мой взгляд, будут связаны с приходом миллениалов. Молодежи необходима другая мотивация, другая система управления. И главный сегодняшний вызов для крупных агентств — научиться адаптироваться, предложить молодым людям такие условия работы, которые позволят им найти себя в рекламе.