С чего начинался ваш путь в рекламе?

Когда после армии я поступил в МГИМО, у меня изначально было желание какой-то деятельности. Я хотел что-то создавать — раз, делать это хорошо — два, и ставить максимально высокую планку — три. А дальше произошла простая история: поскольку я учил немецкий язык, один мой знакомый, который работал в немецкой конторе, сказал мне: «Слушай, нужен человек с немецким языком, что делать, не знаю. Приходи!» Этим человеком был Арнольд Уваров, бывший руководителем рекламного отдела биржи «Алиса». И вот я пришел, мне сказали окучивать немецких клиентов и продавать «телек», объяснив это так: «Ну вот минута стоит 50 рублей, а покупаем мы ее по 10, 10% — твои». Это был достаточно забавный эксперимент. Я позвонил в фирму Adidas. Они сказали, что бюджета нет, но реклама нужна, заплатят кроссовками. Шеф согласился, подписали контракт на 20 000 марок. Это была пятница, я был крайне доволен, забрал кроссовки, привез в офис. А в понедельник меня вызывает шеф и спрашивает: «Ты размеры проверял? Они все 32-го и 48-го!». На мой вопрос Adidas ответил, что мы это в контракте не прописывали. Это замечательный урок, как важно четко отслеживать клиентский контракт.

Я думаю, что для создания чего-либо разные люди получают разные импульсы. И импульс провала — один из лучших способов для победы.

Откуда вы брали сотрудников, если специалистов по рекламе в тот момент не существовало?

В управлении есть принцип №1: ты должен нанимать людей, которые гораздо более профессиональны в какой-то конкретной сфере, чем ты. И дальше эти люди могут построить модель, которая будет соответствующим образом развиваться и приносить результаты.

Когда я запустил первое агентство, перед нами стоял вопрос, кто наш самый большой клиент? Unilever. Где этот клиент сейчас? В Ogilvy&Mather. Кто главный по Unilever в Ogilvy&Mather? Кирилл Коробейников. Как мне найти Кирилла Коробейникова? Вот так. Как мне заинтересовать его? Таким-то образом. Собственно, наше с ним знакомство состоялось очень забавно. Мы просто случайно встретились в 1994 году в буфете аэропорта «Пулково», где в продаже были только сосиски с булками. Мы обменялись комментариями, какие они мерзкие — и так познакомились.

Так же мы поступили и при поиске нашего конкурентного преимущества. По сравнению с существовавшими уже тогда BBDO, Saatchi&Saatchi, Young&Rubicam, наша «Адвента» была стартапом. В чем мы могли быть лучше других? В креативе. Из чего он формируется? Из сильного человека. И я взял на работу экспата, которому платил в то время 20 000 долларов в месяц. Это был Стив Ист, человек, который получил несколько больших наград, достаточно знаковое имя. Мне все говорили, что я сошел с ума. Но Стив всего за три месяца подтащил нам кучу бизнеса. Просто по факту, что такой человек встречался с Nestle, Unilever и другими клиентами, это был принципиально другой бенчмарк. Поэтому я считаю, что любой резкий скачок в росте — это всегда про топ-людей.

Как проходило взаимодействие с клиентами?

Нужно понимать, что 1990-е были периодом романтизма. Это была новая ситуация, новые открывающиеся бесконечные горизонты творчества, и, конечно, тогда рекламный рынок был гигантский и еще не поделенный. Думаю, объективно тогда работала принципиально иная когорта людей, чем на устоявшихся рынках, где есть маленький рост. Даже экспаты на стороне клиента были прорывными предпринимателями, авантюрными, готовыми рисковать. Как, условно говоря, компания Nestle, которая в разгар кризиса сделала мощнейшую инвестицию и купила фабрику «Россия». Или когда все сняли рекламу, они сделали социалку, и по всей Москве и на всех телеканалах шла кампания «Жизнь продолжается». Это было решение с большой буквы, и это требовало людей соответствующего калибра.

Как вы пережили 1998-й год?

В 1998 году у меня произошла забавная история. Я как раз окончил MBA, у меня был огромный трактат о том, что я собираюсь сделать для развития компании. Но когда я вернулся, наиболее востребованным оказался конспект по антикризисному управлению.

Нужно понимать, что бизнес существует прежде всего для того, чтобы расти и развиваться. И иногда нужно принимать достаточно жесткие решения, чтобы этот бизнес сохранить. Мы в тот момент одними из первых отреагировали на эту ситуацию тем, что сократили расходы в два раза. Это означало довольно серьезное психологическое решение, потому что одних людей, которых ты брал и растил, пришлось увольнять, другим — срезать зарплату. И начали мы с себя: менеджменту сократили оклады на 60%. В итоге буквально через четыре месяца мы стали первыми, наряду с BBDO, кто начал развиваться. Так что иногда очень полезно стряхнуть жир и даже мясо и просто дорезать компанию до костей, чтобы понять, что является самой жизнеспособной ее частью. И это дает лучший импульс для роста.

В начале 2000-х компания была уже достаточно крупной. Пришлось ли вам делегировать полномочия и отказываться от 100%-го вовлечения?

Разные периоды требуют разного стиля руководства. Когда все растет, очень важно, чтобы были люди, которые бы максимизировали свои таланты и возможности. Тогда важно делегирование. Но есть и другие периоды, когда сгущаются тучи и главная задача компании — максимально мобилизовать свои ресурсы и сфокусироваться, а значит, нужно, чтобы все построились и шли в определенном направлении.

Я считаю, что роль лидера в нашей индустрии сегодня как никогда важна, и его задача — дать видение будущего. Это, по большому счету, внутреннее состояние, когда ты просто знаешь, что нужно идти «туда». Безусловно, всегда есть и люди, которые тебя поддержат, и те, кто будут считать по-другому. Ты можешь учитывать их точку зрения, спрашивать совета, но раз решение принято, все должны двигаться в одну сторону. Потому что ты знаешь на основе прошлого, что в этом успех будущего.

Для поддержания эффективности бизнеса периодически приходится обновлять команду. Как вы понимали, что с человеком нужно расстаться?

Здесь, в первую очередь, есть эмоциональный аспект. Если человека драйвит от того, что он делает, никакие вопросы уже неуместны. Ты чувствуешь, что сотрудник реально вовлечен, ему интересно, он предлагает какие-то инициативы, конструктивно реагирует на критику и пытается сделать лучше. Если же, наоборот, человек встает в защитную позицию: «Опять эти клиенты достали», — и такое иногда приходится слышать — то понятно, что этому человеку просто не место в сервисном бизнесе. Мы ведь b2b-сервис. Наша задача — забота о клиенте. Мы должны проявлять максимально человеческий подход, в том числе быть психотерапевтами и освоить еще массу квалификаций, необходимых в нашей индустрии. Если человеку это интересно внутри, то он обязательно добьется успеха.

В прошлом году мы отмечали 20-летний юбилей, с момента основания с нами работает порядка 40-50 сотрудников. Среди них есть совершенно замечательные примеры. Например, Борис Карасев, который начинал курьером, а сегодня является главным исполнительным директором Havas Media Group, Елена Кустова, вице-президент АДВ Медиа. Но я думаю, что новые люди — это в принципе хорошо, новые «дисрапторы» (от англ. disruptor — разрушитель) — это замечательно.

Если раньше рекламные агентства были посредниками в процессе коммуникации брендов с потребителями, то теперь, с развитием цифровых технологий это можно делать напрямую. Какой вы видите роль агентств в новом digital-мире?

Мы переходим сейчас в новую сферу и новое время, когда ключевым преимуществом агентства, помимо человека, становятся технологии, как в любой b2b-индустрии. И актуальнейшая задача для каждой компании, работающей в нашей отрасли, — определить, каким образом можно применить технологии для оптимизации создания творческого продукта, взаимоотношений с клиентом, разработки новых продуктов и так далее. Это огромный пласт возможностей. И главный вопрос такой: как создать компетенции для агентства, чтобы добавить value к тем знаниям, которые уже есть у клиента.

То, что сейчас Big Data недостаточно используется, это следствие непродвинутости индустрии. И задача АДВ 2.0 состоит в том, чтобы стать технологичной площадкой и с этой площадки предоставлять услуги нашим клиентам и другим агентствам в условиях Big Data, нейромаркетинга, VR, AR и других колоссальных изменений, которые происходят. В этом ключ к успеху.

Какие изменения произойдут в рекламной отрасли в ближайшие пять лет?

Сейчас мы находимся в очень интересном положении, на стыке двух глобальных кризисов и двух глобальных возможностей. С одной стороны, происходит глобальный кризис рекламной индустрии с точки зрения ее перерождения в нечто абсолютно новое через глобальную диджитализацию. Вторая ситуация — это радикальные перемены, которые происходят в России: изменения в структуре клиентов, увеличение доли некоммерческих клиентов, увеличение количества различных инструментов, которые доступны брендам.

Когда Amazon выходил на рынок, в Америке было шесть известных publishing house. Из-за этого маленького на тот момент стартапа пять из них закрылось. Думаю, глобально наша индустрия находится в абсолютно похожей ситуации. И все шесть глобальных рекламных холдингов должны радикально перестроить свои бизнес-модели, чтобы после 2025 года все еще находиться в рейтингах крупнейших компаний.

В этом году мы инвестируем более 5 млн долларов в Big Data, девелоперов, CRM и различные направления, связанные с созданием именно технологичных решений для клиентов, в том числе в автоматизацию управленческих процессов самих агентств. Это будущее, которое наступит намного быстрее, чем мы можем себе представить.