Кирилл Серебренников
Художественный руководитель «Гоголь-центра»
Кирилл Серебренников – режиссер, который не понаслышке знает, что творческим коллективом управлять непросто. «Гоголь-центр» — это театр внутри города, это город внутри театра. Здесь в одном динамичном пространстве сталкиваются ощущение абсолютной свободы и объективной реальности, тенденции мирового искусства и индивидуальность каждого создающего человека.
Творческий человек и дисциплина
Если дисциплина станет железной и изнуряющей, то из творческого процесса уйдет самая важная часть — свобода
Без дисциплины невозможно ничего создать. У каждого хорошего актера есть внутренняя дисциплина. Ее тренировка входит в парадигму обучения. Студентов творческих вузов с самого начала начинают дрессировать, приучать к тяжелой работе. А как иначе оттачивать ремесленные приемы? Если они перестанут ежедневно репетировать или начнут терять форму, то станут невостребованными.
Конечно, важно не перегнуть палку с дисциплиной. Да, должны быть правила, которые ни в коем случае нельзя нарушать. Например, я не пью, и у нас не пьющий театр. Пьянство на работе категорически запрещено, за него выгоняют из труппы. Кроме того, я строго отношусь к соблюдению этики Станиславского, которая предполагает взаимоуважение в отношениях с коллегами, нормы, связанные с участием в репетиционном процессе, явкой на спектакль. Опоздал на репетицию – вычли из зарплаты. Опаздываешь регулярно — вместо тебя начинает репетировать кто-то другой.
Но я знаю, что если дисциплина станет железной и изнуряющей, то из творческого процесса уйдет самая важная часть — свобода. Когда репрессивных мер слишком много, творческим людям становится неинтересно. У них должна быть возможность выдыхать, совершать ошибки: должно быть право и на глупое слово, и на неверный поступок.
Конечно, важно не перегнуть палку с дисциплиной. Да, должны быть правила, которые ни в коем случае нельзя нарушать. Например, я не пью, и у нас не пьющий театр. Пьянство на работе категорически запрещено, за него выгоняют из труппы. Кроме того, я строго отношусь к соблюдению этики Станиславского, которая предполагает взаимоуважение в отношениях с коллегами, нормы, связанные с участием в репетиционном процессе, явкой на спектакль. Опоздал на репетицию – вычли из зарплаты. Опаздываешь регулярно — вместо тебя начинает репетировать кто-то другой.
Но я знаю, что если дисциплина станет железной и изнуряющей, то из творческого процесса уйдет самая важная часть — свобода. Когда репрессивных мер слишком много, творческим людям становится неинтересно. У них должна быть возможность выдыхать, совершать ошибки: должно быть право и на глупое слово, и на неверный поступок.
Как мотивировать творческих людей
Строго говоря, существует три мотивации: страх, деньги и любовь. Все остальное — комбинации или вариации.
Можно ли мотивировать только страхом? Можно. Весь опыт советского времени это доказывает: люди боятся увольнения, крика, злости, боятся впасть в немилость и т.д. Это создает дисциплину, некую строгость в отношениях. Но страх — эмоция краткосрочная, человек не может долго бояться. Он быстро заканчивается и перерождается сначала в агрессию, затем — в пассивное равнодушие.
Деньги тоже способны удерживать людей в некой компании, общности. Это знак современной России, когда талантливых людей просто покупают, и их главная мотивация — заработать как можно больше. Так возникали, например, «уникальные журналистские коллективы», которые жили на гигантских гонорарах. Отчасти это правильно, потому что стимулирует дисциплину, жажду реализации, максимальную отдачу, создает конкурентную среду. Но деньги провоцируют алчность, и если материальный аспект — единственная мотивация, то как только тучные времена заканчиваются, люди предают.
Самое трудное, но интересное — мотивация любовью, потому что она возможна только когда люди внутри команды любят свое дело и испытывают по отношению к своему лидеру чувство уважения, восхищения, у них есть ощущение необходимости служить общему делу. Только настоящая увлеченность процессом, искусством, театром, желание прославиться, стать лучшим в соревновании является долгоиграющей мотивацией в творческом коллективе. Конечно, в таком случае могут быть споры, срывы, раздоры, зависть, и все же это как в семье, когда тоже возможны определенные эксцессы, но люди друг другом дорожат.
Безусловно, первая и вторая мотивации тоже присутствуют, потому что артисты иногда воспринимают отсутствие страха или командного вектора как знак слабости руководителя, а слабых руководителей в России обычно не жалуют. И без денег человек тоже не сможет работать, невозможно на чистом энтузиазме жить долго, нужно кормить семью.
Можно ли мотивировать только страхом? Можно. Весь опыт советского времени это доказывает: люди боятся увольнения, крика, злости, боятся впасть в немилость и т.д. Это создает дисциплину, некую строгость в отношениях. Но страх — эмоция краткосрочная, человек не может долго бояться. Он быстро заканчивается и перерождается сначала в агрессию, затем — в пассивное равнодушие.
Деньги тоже способны удерживать людей в некой компании, общности. Это знак современной России, когда талантливых людей просто покупают, и их главная мотивация — заработать как можно больше. Так возникали, например, «уникальные журналистские коллективы», которые жили на гигантских гонорарах. Отчасти это правильно, потому что стимулирует дисциплину, жажду реализации, максимальную отдачу, создает конкурентную среду. Но деньги провоцируют алчность, и если материальный аспект — единственная мотивация, то как только тучные времена заканчиваются, люди предают.
Самое трудное, но интересное — мотивация любовью, потому что она возможна только когда люди внутри команды любят свое дело и испытывают по отношению к своему лидеру чувство уважения, восхищения, у них есть ощущение необходимости служить общему делу. Только настоящая увлеченность процессом, искусством, театром, желание прославиться, стать лучшим в соревновании является долгоиграющей мотивацией в творческом коллективе. Конечно, в таком случае могут быть споры, срывы, раздоры, зависть, и все же это как в семье, когда тоже возможны определенные эксцессы, но люди друг другом дорожат.
Безусловно, первая и вторая мотивации тоже присутствуют, потому что артисты иногда воспринимают отсутствие страха или командного вектора как знак слабости руководителя, а слабых руководителей в России обычно не жалуют. И без денег человек тоже не сможет работать, невозможно на чистом энтузиазме жить долго, нужно кормить семью.
Качества лидера в творческом коллективе
По отдельности люди думают совсем иначе, чем вместе.
Лидер сильного творческого коллектива всегда мега-альфа-самец: кто еще заставит созвездие сильных людей видеть, слышать и понимать друг друга.
Но при этом и сам вожак должен уметь слышать каждого. Когда я пришел в театр имени Н.В. Гоголя, меня встретила группа из 100-200 человек, которые кричали «Уходите, мы вас не хотим!» Но я принял решение поговорить с каждым, и выяснилось, что даже те, кто чуть ли кулаком бил себя в грудь, в общем-то и не против моего назначения, а «пошли на поводу» и «заблуждались». По отдельности люди думают совсем иначе, чем вместе. Индивидуальный подход просто необходим, потому что все люди разные. Руководитель интуитивно должен чувствовать, на что давить или с чем работать.
При этом я на своем опыте понял, что режиссер должен уметь держать дистанцию по отношению к коллективу. Когда я еще работал в Ростове-на-Дону, мы выпускали спектакль, сидели, болтали, проводили вечера, дружили, и мне казалось, что мы с артистами как семья. И вот случилась премьера. На следующий день я — к ним, и вдруг вижу, что между нами стена. Вроде они здороваются, вежливы, но нет того братства и теплой атмосферы, потому что я им больше не нужен. Премьера-то вышла. Все. Закончилось. Я эту стену, этот холод, которым меня обдали, очень болезненно почувствовал. А потом понял, что режиссер всегда один, он должен держать рабочую дистанцию, оставлять некую полосу отчуждения, через которую выходит накопившаяся отрицательная энергия.
А главное — умение предложить людям интересную работу. В театре коллектив начинает распадаться, как только перестают идти репетиции: сразу в ход идут интриги, все друг друга начинают буквально пожирать. Рабочая энергия должна постоянно реализовываться, выходить и вознаграждаться.
Но при этом и сам вожак должен уметь слышать каждого. Когда я пришел в театр имени Н.В. Гоголя, меня встретила группа из 100-200 человек, которые кричали «Уходите, мы вас не хотим!» Но я принял решение поговорить с каждым, и выяснилось, что даже те, кто чуть ли кулаком бил себя в грудь, в общем-то и не против моего назначения, а «пошли на поводу» и «заблуждались». По отдельности люди думают совсем иначе, чем вместе. Индивидуальный подход просто необходим, потому что все люди разные. Руководитель интуитивно должен чувствовать, на что давить или с чем работать.
При этом я на своем опыте понял, что режиссер должен уметь держать дистанцию по отношению к коллективу. Когда я еще работал в Ростове-на-Дону, мы выпускали спектакль, сидели, болтали, проводили вечера, дружили, и мне казалось, что мы с артистами как семья. И вот случилась премьера. На следующий день я — к ним, и вдруг вижу, что между нами стена. Вроде они здороваются, вежливы, но нет того братства и теплой атмосферы, потому что я им больше не нужен. Премьера-то вышла. Все. Закончилось. Я эту стену, этот холод, которым меня обдали, очень болезненно почувствовал. А потом понял, что режиссер всегда один, он должен держать рабочую дистанцию, оставлять некую полосу отчуждения, через которую выходит накопившаяся отрицательная энергия.
А главное — умение предложить людям интересную работу. В театре коллектив начинает распадаться, как только перестают идти репетиции: сразу в ход идут интриги, все друг друга начинают буквально пожирать. Рабочая энергия должна постоянно реализовываться, выходить и вознаграждаться.
