В ленте комментариев в «Бизнес-клубе» один из корреспондентов достаточно настойчиво утверждал, что любые навыки и знания руководства легко разбиваются о твердыню внутренней коррупции. Его опыт Начальника службы Заказчика-Застройщика говорит ему, что практически ничего нельзя поделать в сложной производственной компании без соблюдения правил «откатинга». Надеюсь, я правильно «транслировал» его термин. Если я ошибся, то немного, и заранее прошу у него прощения (весьма вероятно, что он прочтет этот пост, т.к. мы с ним спорили на эту тему).
Конечно, руководителю среднего звена невероятно трудно сломать форму самоорганизации отношений внутри компании в виде коррупции. Особенно, если сама специфика его работы сегодня неразрывно связана с такого рода отношениями.
С позволения читателей и участников сообщества «Практика бизнес-анализа» изложу свое видение проблемы внутрифирменных откатов, основываясь на собственном опыте управления компаниями.
Нет смысла описывать все случаи, когда «решение затыков» руководителями подконтрольных компаний, отделов или подразделений сводилось к истребованию одними и подношению другими некоторых ресурсов (не только деньги, но и материалы, дополнительные блага как личного, таки коллективного потребления). Всё равно всего не охватишь. Обязательно ревнительный читатель или рецензент вставит с ухмылкой свои «5 копеек»: мол, ага, а мой-то случай не отмечен, значит, никто не знает, что его решить невозможно.
Поскольку я лично являюсь последовательным сторонником системного подхода, то и мое мнение о природе внутренней коррупции и способах её «лечения» также является плодом применения методов этого подхода.
Все отношения между субъектами производства и реализации продукции я рассматриваюисключительно как бизнес-процессы. Отсюда – последовательное изучение этих процессов,их владельцев и исполнителей, определение входящих/исходящих потоков, потребляемых ресурсов и выдаваемых продуктов, правил, регулирующих процесс, а также инструментов/механизмов, позволяющих и обеспечивающих выполнение процесса. Неотъемлемой частью такого анализа, естественно, являются все виды планирования, контроля, фиксации исполненияи корректировки процессов, обратной связи, т.е. реализация принципов цикла Дёминга.
Каждый раз, проведя такую адскую работу (а знающие люди подтвердят, что оптимизация бизнес-процессов – это кропотливейший и очень объемный труд!), я получал результаты, вполне мной ожидаемые, но весьма неприятные для акционеров компании. Главнейшей причиной внутренней коррупции в 99,99% случаев является «провисание» тех или иных процессов в целом илиих отдельных функций и задач в частности!
Почему система внутрипроизводственных откатов так легко появляется и так трудно изживается? Просто потому, что такие взаимоотношения – это плод неграмотного делегирования при полном отсутствии системности. Сюда же я отношу некачественное планирование и упрощенный контроль. Причем, этот управленческий брак сопровождает в компании все без исключения уровни руководства и отношений к собственности. Вот и пользуется нижестоящий персонал такими огрехами. Отчего бы не уворовать, если хозяевам бизнеса и так перепадает хороший куш? Да и какое мне дело до чьего-то бизнеса, если я там себя никем, кроме поденщика, не вижу?
Недостаточное планирование ресурсов приводит к перекосу их запасов. Конечно, просто пересчитать гвозди, чтобы понять, насколько мы обеспечены ими для продолжения нормальной работы с гарантированными результатами. Но тут встает задача грамотной организации инвентаризации, периодических сверок остатков и норм расходов. Эта частная задача решается с помощью апробированных методик бережливого производства, производства к нужному времени, контроля отклонений и т.д.
Другое дело – трудозатраты. При слабой несистемной работе с персоналом мы получаем неквалифицированную рабочую силу, нечеткие правила её использования, неграмотное нормирование труда и оплаты за него. Сами обучать и растить кадры не хотим, потому что эта задача свойственна долгосрочным проектам и программам, а подавляющая часть бизнеса настроена на краткосрочные цели. Причины отсутствия стратегических планов и разработанных долгосрочных целей опять же кроются в провисании функций, но уже — акционеров (владельцев).
При этом все нижестоящие уровни руководителей и исполнители никак не смогут ввести на отдельном рабочем месте, участке или производстве качественное управление. Ведь как только они это попытаются сделать, они сразу же окажутся изолированными от остального коллектива. Сразу станут врагами большей массы. Иначе и быть не может, потому что они не берут и не дают, а просто работают.
Указанные выше особенности современного отношения к бизнесу порождают организационный вакуум, на почве которого и процветает внутрифирменная коррупция.
Что же нужно сделать, чтобы сначала обуздать, а затем и ликвидировать не только коррупцию, но и причины, её порождающие?
Ответ один: если высшее звено управления компанией и её владельцы заинтересованы в долгосрочной управляемости и эффективности компании, если они действительно желают снизить транзакционные издержки, если они ориентированы на выпуск конкурентной продукциина долгосрочную перспективу, то они просто вынуждены радикально повысить управленческую, технологическую, финансовую прозрачность в компании, реализовать системную интеграцию бизнес-процессов. Нельзя оптимизировать хаос! Не может неструктурированная компания с большим количеством «мутных» связей стать эффективной!
Да, не всякая компания имеет у себя специалистов в области системного бизнес-анализа и системной интеграции (опять же налицо провисание функций стратегического планированияи той его части, что отвечает за управление знаниями). Наймите специалиста со стороны. Труд Консультантов, специализирующихся на бизнес-анализе, – это не единовременные затраты. Это – инвестиции в будущее бизнеса! И не понимать этот факт просто преступно по отношению к своему делу.