Сервисные подразделения не убыточны.

2014-06-29 16:22:29 1657

Автосервис, мебельный завод, производитель и поставщик оборудования, застройщик, разработчик программного обеспечения - все эти виды бизнеса, как бы они ни были различны, объединяют одни и те же проблемы. Прав был Л.Н.Толстой, когда в качестве эпиграфа к роману «Анна Каренина» написал: «Все счастливые семьи счастливы одинаково, каждая несчастливая несчастна по-своему».

Одна из таких проблем в бизнесе – найти способ правильно поставить и оценить работу своего сервисного подразделения, в задачи которого входит выполнение работ по улучшению базового продукта и изделия, доводки его до потребительных свойств, удовлетворяющих конкретного заказчика.

Приведенный ниже кейс иллюстрирует методологию и подход на примере компании «АВС», специализирующейся на поставке платформ СУБД, системной интеграции и на разработке соответствующего программного обеспечения для конечных пользователей.

Что происходит?

Исходные данные:

В софтверной компании существуют следующие основные направления деятельности:

- Продажа платформ СУБД мирового производителя,

- Разработка и внедрение интерфейсов и программного обеспечения для целей системной интеграции компаний-клиентов на указанной платформе,

- Осуществление текущего обслуживания и поддержки переданного клиенту ПО.

Соответственно, доходная база финансов компании отражает эту структуру и представляет собой:

- Комиссионный доход от продаж собственно платформы (конечных пользовательских лицензий),

- Разовый доход от продажи клиентам продуктов собственной разработки компании,

- Периодические (разовые или абонентские) платежи клиентов за техподдержку.

Задача: проанализировать работу компании и выяснить причины кадровой «текучки» и частой смены руководства отдела техподдержки.

Собеседования с увольняющимися работниками показали отсутствие стимулов, направленных на развитие подразделения, на личностный и профессиональный рост сотрудников отдела, на повышение эффективности работы подразделения.

С целью поиска решения обозначенных проблем был произведен анализ бизнес-процессов, финансово-экономических показателей работы отдела техподдержки, а также организации труда персонала.

В результате анализа выяснились следующие недостатки:

1. Финансово-экономические показатели работы отдела техподдержки сформированы по одному алгоритму, что и для отдела продаж, без учета особенностей и специфики данного направления,

2. Расходы, понесенные в отделе, полностью элиминируются в состав затрат при определении финансового результата (операционной прибыли) отдела за период,

3. Клиентами отдела, в соответствии с учетной политикой компании, являются только внешние компании и организации,

4. Штатное расписание отдела формируется с учетом минимизации затрат на персонал, т.е. сотрудники отдела – это, по большей части, студенты последних курсов ведущих технических ВУЗов или выпускники этих ВУЗов без опыта работы, что позволяет держать минимальные ставки. Рост квалификации сотрудников отдела происходит на основе приобретаемого опыта и личного стремления.

Диагностика проводилась с тем расчетом, чтобы результаты анализа и корректировки деятельности компании были как можно быстрее и проще внедрены в Систему Сбалансированных Показателей (ССП) и Ключевых Показателей Эффективности (КПЭ) компании.

Для этого деятельность Отдела Техподдержки (ОТ) рассматривалась как совокупность показателей:

- финансовой деятельности,

- отношений с внутренними клиентами отдела,

- отношений с персоналом отдела и управления его обучением,

- отношений с внешними клиентами.

Так что же у нас с клиентами?

Главное, что сразу отметилось, - это логическая непоследовательность перехода от клиентской части к финансам. На поставленный вопрос «Кто же является клиентами ОТ?» последовали два ответа.

Первый ответ: конечно же, потребителями результатов работы персонала ОТ являются клиенты и заказчики компании, поскольку сотрудники ОТ работают непосредственно с представителями соответствующих подразделений заказчиков:

· Консультируют по телефону,

· объясняют вопросы установки, настройки и текущей эксплуатации установленного ПО,

· выезжают по необходимости к заказчику и производят необходимые настройки или

· обучение персонала клиента непосредственно на рабочих местах.

Однако, сам ОТ не имеет отдельного договора или соглашения с клиентом на выполнение каких-либо работ, а осуществляет обслуживание проектов, которые были реализованы Отделом Управления Проектами / Проектным Отделом (ПрО). Соответственно, хотя оплата услуг ОТ и проводилась заказчиком отдельной строкой, но проводилась она в составе общих текущих платежей по существующим контрактам ПрО абсолютно произвольно и не была привязана к конкретным действиям Отдела Техподдержки (обычно - абонентская плата).

Как следствие, Отдел Техподдержки не формирует собственной маркетинговой политики. Руководитель отдела выступает, прежде всего, в ролисоисполнителя наравне со своими подчиненными, деля и нагрузку и ответственность поровну.

Второй ответ: внешних клиентов у ОТ вообще нет, поскольку отдел полностью зависит от Проектного Отдела и количества «проданных» им проектов. Т.е. Отдел Техподдержки не занимается свободными поиском и контрактацией клиентов на рынке аналогичных услуг.

Кроме того, дополнительно персонал ОТ выполняет разовые поручения и задания. Задачи эти определяются руководством и владельцами компании, не входят в планы работ и бюджет отдела и носят характер «дружеских услуг» компаниям - личным партнерам руководителей и акционеров компании, а персонал отвлекается на такие задачи без ограничения трудозатрат. Руководитель вообще не включен в процесс управления подразделением, являясь, по сути, только «стрелочником», ответственным за все сбои и несогласованности в работе отдела.