Главные способы продвижения
Российские компании переживают падение спроса на многих рынках. И в этих условиях управлять бизнесом очень и очень нелегко. В том числе потому, что большинство наших предпринимателей выросли в период длительного роста, и другого опыта они не знают.
В то же время в России работают компании, для которых нынешний экономический спад не первый и даже не пятый. Речь идет о крупных интернациональных компаниях, которые проходили разные периоды в разных странах, и, по идее, должны накопить опыт устойчивого функционирования в любой экономической ситуации.
О том, как с текущими сложностями справляются глобальные холдинги и о том, что они делают во времена падения спроса, читателям «Маркетинг Менеджмент» рассказывает Патрисия О’Хайер, вице-президент по корпоративным коммуникациям компании Unilever.
- Патрисия! Не знаю, как во всем мире, но в России в течение шести – семи лет мы наблюдали непрерывный рост: рынков, цен, зарплат. Люди переходили на другие корзины потребления, привыкали к хорошей жизни. Но потом меньше чем за год все резко изменилось. В одних областях спрос уменьшился на десятки процентов, в других – в разы! Поскольку Unilever проходил взлеты и падения потребительских рынков неоднократно, интересно узнать, как компания реагировала в похожих ситуациях ранее, и что она делает сейчас.
- Не прекращать поддержку своих брендов даже в самые непростые времена. Я думаю, что это главный урок, который мы вынесли.
Многие компании поддались искушению урезать свой бюджет на рекламу, промо-акции и другие маркетинговые программы. Мы так не делаем. Вместо того, чтобы экономить на поддержке брендов, мы снижаем накладные расходы. Есть прямая закономерность между затратами на рекламу и темпами роста: урезали рекламный бюджет – замедлили собственный рост. Сокращать расходы на бренды, значит обесценивать их. Вымывать из брендов инвестиции, значит терять своих потребителей навсегда.
Разумеется, мы, так же, как и все думаем об экономии. И я не буду скрывать, что искушение урезать расходы на рекламу появляется очень часто. Ведь это же … проще всего. Но с этим надо бороться.
Другая важная вещь в период экономического спада, это инвестиции в исследования и разработки, внедрение инноваций. Если вы предлагаете премиальный товар, у потребителя должна быть причина его купить. Если такой причины нет, побеждает низкая цена. Поэтому любой премиальный продукт должен предлагать либо новую технологию, либо качественно иной результат, - иначе как объяснить, почему он стоит дороже?
Да, во времена низких доходов потребители активно пробуют товары по более низким ценам. Но они делают это очень внимательно. Они могут купить товар по самой низкой цене. Но если наш товар действительно имел большую ценность, потребитель вернется, и купит его снова.
По этой причине мы даже во времена спадов в экономике должны продолжать искать новые характеристики, новые качества, которых нет у других товаров в категории. А потом уже с помощью рекламы говорить покупателям: «Вот наш продукт. Да, он стоит недешево, но дает вам ощутимые преимущества и вот что это за преимущества».
Ну а третий элемент выживания в период кризиса, это хорошо сбалансированный портфель: чтобы чувствовать себя уверенно в любые времена, необходимо иметь продукты во всех основных ценовых сегментах рынка. Это надо для того, чтобы потребитель, снижая цену покупки, тем не менее, оставался покупателем одной компании. Поэтому мы стремимся в каждой категории построить ценовую пирамиду: у нас есть и премиальные бренды, и товары средней цены, и экономный вариант.
- Можно ли перефразировать ваши слова так: если у вас есть бренды, держитесь за них, инвестируйте в них, создавайте ценность, ведь кризисы проходят, а ценности остаются?
- Безусловно. Инвестиции в бренд, – это долгосрочные вложения. Если потребитель уверен, что ваш товар имеет высокую ценность, он будет предпочитать его даже в трудные времена. Но если вдруг он почувствует, что вы не сдержали обещание, и в чем-то пожертвовали ценностью (например, уменьшили количество или качество ингредиентов), вы потеряете и этого покупателя и, в конечном итоге, вы потеряете бренд.
- Мы много говорили о ценности продукта. Мне кажется, акции стимулирования сбыта, без которых в FMCG, кажется не обходится уже ни одна кампания продвижения, так вот, эти акции не способствуют повышению ценности брендов. Вы согласны с этим? Каков ваш подход к промо-акциям?
- Конечно, сейчас количество разного рода акций стимулирования сбыта только растет. Оно и понятно: для розничной торговли это один из наиболее простых методов привлечения потребителей в магазины. Да и производители товаров тоже не отстают. Но здесь главное – не переборщить. Ведь если вы каждую неделю проводите промо-акции (например, "купите 2 упаковки по цене 1"), никто потом не будет покупать ваш продукт по обычной его цене. Кроме того, для промоутирования лучше выбирать самый базовый и простой продукт. Например, мы промоутируем кусковое мыло Dove с исходными потребительскими характеристиками, но никак не крем Dove Pro-Age, новинку, только недавно созданную в наших научно-исследовательских лабораториях и обогащенную самыми последними технологиями.
- Что вы думаете по поводу частных марок? Они представляют угрозу для брендов, или возможно мирное сосуществование?
- Все зависит от того, о какой экономике – развитой или развивающейся – мы говорим. В России, к примеру, влияние частных марок еще не велико, хотя порой мы видим достаточно агрессивные попытки их продвижения со стороны торговых сетей. А, например, в Германии, Испании, Франции, или Великобритании частные марки занимают существенное место на рынке. В этих странах потребители вообще относятся к частным маркам торговых сетей весьма доброжелательно, потому что полагают, что сети добиваются самых выгодных цен, и покупателям не приходится переплачивать за раскрученные бренды.
Но чем дальше вы забираетесь на Восток, тем выше приверженность к брендам. Если в развивающихся странах у потребителей есть деньги, они предпочитают тратить их на настоящие бренды. В Китае, например, девушкам-подросткам нужна только Coca Cola. Можете предлагать им A-Cola или B-Cola, или С-Cola но им нужна только Coca Cola. Возможно, это стадия жизненного цикла каждого рынка: сегодня они хотят чувствовать причастность к известным брендам, а через 5 -10 лет будут переходить на более доступные частные марки.
Чтобы бренды не испытывали опасности со стороны частных марок, им надо быть впереди. Дело в том, что для крупных розничных сетей, которые выпускают товары под своими марками, производство не является приоритетным направлением бизнеса. Их бизнес – продавать, а не производить, и в искусстве продавать с ними вряд ли кто сможет сравниться. Но они не будут тратить ресурсы, чтобы разработать и внедрить инновацию, усовершенствовать продукт, который выпускается под их собственной маркой.
Рынок, на котором мы работаем, называется рынком "товаров повседневного спроса" ("fast moving consumer goods"). Это быстрый бизнес. Потребители меняют свои предпочтения едва ли не каждый день, им нужен то другой аромат, то другой вкус. А инвестировать в разработку продуктов нового поколения могут только настоящие бренды. К примеру, сейчас мы готовим к запуску новую технологию производства мороженого, так называемую Ice Structure Protein (ISP), которая позволит на треть снизить число калорий, не меняя вкусовых качеств. Поскольку выпуск мороженого, это наш бизнес, мы инвестируем в исследования и разработки, чего не может себе позволить никакая розничная сеть. Так что, если вы постоянно развиваете свои продукты и бренды, дженерики всегда будут на шаг позади.
- Во многих российских компаниях существует конфликт между отделами маркетинга и продаж. Сотрудники отдела продаж хотят низких цен, ярких промоакций, массированной рекламы. Маркетологи хотят выводить новые продукты, которые на первых порах трудно продавать, это требует времени и усилий. Есть ли такой конфликт в Unilever?
- Нет, таких конфликтов у нас нет. Одна из причин в том, что с большинством предприятий торговли мы заключаем контракты как минимум на 1 - 2 года. Это побуждает сотрудников отдела продаж мыслить более долгосрочными категориями, чем объемы продаж за месяц или за квартал. Конечно, продавцы более сосредоточены на программах стимулирования сбыта. Они прекрасно знают, какие методы продвижения работают в тех или иных торговых точках, они знают магазины, их возможности. В то же время маркетологи могут не иметь об этом ни малейшего понятия, занимаясь более долгосрочным планированием. В итоге маркетологи и продавцы просто взаимно дополняют друг друга.
Более того, в последнее время вместе с некоторыми розничными сетями мы реализуем так называемые "планы совместных действий по обеспечению роста" (Joint Action Growth Plans (JAGP)). К примеру, сеть типа Carrefour решает увеличить объемы своих продаж в категории дезодорантов. Мы формируем совместную многопрофильную команду, в состав которой входят специалисты в области продаж, маркетинга, торгового маркетинга, производства и т.д. и с их, и с нашей стороны, и решаем, что можно сделать. Какие уж тут конфликты?
Если говорить шире, сегодня одного только маркетинга уже не достаточно. Вы можете иметь лучшую в мире стратегию и провалиться на этапе ее реализации. Ну представьте себе, что вы пришли в магазин и не нашли свой любимый бренд на полке. У вас есть выбор, - купить другой бренд или пойти в другой магазин, не так ли? Последнее в наши дни случается, увы, все реже. А ведь достоверно установлен такой факт: каждые три процента, которые ваш товар отвоевывает на полке, дают вам плюс один процент роста его продаж.
Так что сегодня важны три составляющих: отличный маркетинг, серьезные исследования и разработки, а также отлаженная система поставок готовой продукции от фабрики до торговой полки.
- Относительная значимость этих элементов меняется?
- Да, и существенно. Unilever всегда была компанией с очень сильным маркетингом, и порой другие факторы могли выпадать из виду. Но сейчас в компании происходят серьезные перемены. Недавно в Unilever Executive (UEX), главный исполнительный орган, подотчетный совету директоров компании и состоящий всего из семи высших должностных лиц, вошла профессор Женевьева Берже, главное должностное лицо по исследованиям и разработкам. Это произошло впервые за всю историю компании. Также было объявлено и о том, что в состав главного исполнительного органа войдет высшее должностное лицо по системе производства и поставок. Это пришло с осознанием того, что сильный маркетинг уже не может обойтись без безукоризненного выполнения намеченных планов и серьезной научно-технической работы.
- Unilever выращивает таланты изнутри компании, или привлекает специалистов со стороны?
- Мы начинаем привлекать будущих сотрудников еще со студенческой скамьи. В России, к примеру, уже несколько лет подряд проводится программа Fast Start, дающая возможность выпускникам и старшекурсникам российских вузов в рамках стажировки получить опыт работы в ведущих подразделениях компании и начать свою карьеру сразу со ступеньки менеджера в той сфере бизнеса, которая оказалась нашему новобранцу наиболее близкой по духу.
Вместе с этим, не так давно компания стала больше внимания уделять программам, ориентированным на привлечение специалистов, уже достигших высоких ступеней карьерной лестницы. Я, например, сама пришла в Unilever на пике своей карьеры. Пол Полман, занявший пост главного должностного лица Unilever , вырос не внутри компании, а перешел к нам из Nestle. Такое в компании случилось впервые – ведь раньше здесь стремились выращивать высшее руководство, что называется, «с нуля»! Сейчас мы ежегодно привлекаем порядка тысячи специалистов из числа тех, кто уже добился карьерного роста в других компаниях. Мы понимаем, что сможем быть готовыми к переменам во внешней среде, только если в процессе набора будем сочетать тех, кто не имеет никакого опыта, с теми, кто располагает богатым и разнообразным опытом работы.
- Ну и последний вопрос. Понимаю, что прогнозы давать трудно, но все же, какие инструменты, на ваш взгляд, будут наиболее эффективными для продвижения товаров массового потребления через пять лет?
- Десять лет назад такого вопроса бы даже не возникло. Миром правило телевидение. А сейчас, наверное, правильнее говорить даже не о каналах или инструментах, а о вещах более широких.
Сегодня люди по всему миру зачастую ощущают себя оторванными от государства и общества. Это проявляется еще и в том, что если раньше, когда у людей возникали какие-то проблемы общественного характера, они обращались в правительственные или государственные учреждения, то сейчас, если общественность недовольна, потребители начинают бойкотировать продукты и бренды. Получается, что бренды становятся тем полем, где пересекаются как утилитарные функции, так и послание обществу.
Если та же тенденция сохранится, тогда именно бренды, имеющие свое послание, станут наиболее эффективными инструментами влияния на умы.
Мне кажется, что главным способом продвижения компании в будущем станет ее социальная миссия. Поэтому компаниям и брендам будет необходимо иметь четкую социальную позицию и продвигать себя через нее.