Текущая ситуация.
К нам обратился производитель кондитерской продукции, включающей кондитерские изделия и конфеты, с просьбой помочь в отстройке системы управления вновь открываемыми пятью филиалами , находящимися в подчинении Торгового дома. В ближайшей перспективе компания планировала увеличить количество филиалов до 11. По сути Торговый дом был собственной дистрибуторской компанией производителя, торгующей значительно более широким ассортиментом, чем ассортимент производимой продукцией. Выяснилось, что компания пыталась развивать два направления (производство и дистрибуцию) одновременно как равнозначные, что приводило к противоречию между целями производителя (стать ведущим поставщиком по своей категории товаров) и целями дистрибуторской компании (максимизация прибыли от каждой из товарных категорий и от каждого из торговых направлений). Дальнейшее следование развитию двух направлений бизнеса одновременно, без определения приоритетов, означало попытку сидеть на двух стульях одновременно. По оценкам экспертов Юнит-Консалтинг, в группе компаний стихийно сложился приоритет торгового направления в ущерб развитию брендов производителя. На «домашнем» рынке производителя также работала собственная фирменная розничная сеть, почти полностью формирующая ассортимент из производимой компаний продукции.
Ситуация осложнялась неэффективной системой управления и «размытой» структурой управления филиалами. Филиальная сеть была подчинена Руководителю службы прямых поставок по домашнему региону, отсутствовало подразделение в головном офисе, управляющее филиалами. Отмечался разрыв в процессе подготовки и запуска филиала . Первоначально с филиалами работала служба региональных продаж, она же готовила к открытию филиал, затем по недавно разработанной схеме управление переходило руководителю филиальной сети. В результате сотрудники, отвечающие за подготовку работы филиала, оказывались не заинтересованы в его успешной работе.
Решения
В новой структуре Директор Отдела по работе с филиалами подчинялся Директору по региональной сети. Также было предложено вести в Головном офисе должность руководителя развития специальных рынков ( Москвы и зарубежье), развитие которых планировалось активно начать в ближайший год. На этапе открытия филиала основные функции по подготовке и запуску филиалов были переданы группе открытия в подразделение маркетинга.
2. Также была разработана новая мотивационная схема для Директора филиала. На этапе вывода на окупаемость переменная часть выплат Директору филиала состояла из следующих составных частей:
а). Премирование по результатам 1-го года в размере повышенного процента от прибыли при выходе на окупаемость в первый год (при выводе филиала на окупаемость во второй год размер процента снижается), эта схема годится для первых 2-3 филиалов.
б). Премирование поквартальное при достижении филиалом определенных показателей KPI (например, объемы продаж, объемы продаж бренда, приросты продаж – аналогичные, прирост клиентской базы, прирост ключевых розничных клиентов и пр.)
После выходе филиала на окупаемость происходил переход на премирование от показателей деятельности филиала (KPI).
3. Был подготовлен регламент по вновь сформированной рабочей группе с целью повышения скоординированности работы всей сбытовой сети. Основная задача Рабочей группы – разработка, реализация и контроль за внедрением единой программы развития всей сбытовой сети. Рабочая группа состояла из ведущих специалистов и директоров основных подразделений Головного офиса Группы Компаний (1-2 представителя от подразделения):
Региональные оптовые продажи
Прямые поставки в розницу по домашнему региону
Собственная розничная сеть
Филиалы
Поставки за рубеж
Московский филиал
4. Была подготовлена новая коммерческая политика, предусматривающая планирование ассортимента под регион и определение меры самостоятельности филиала при выборе «стороннего» ассортимента (все, кроме марок производителя), а также четкую ценовую политику. Была предложена стратегия работы с оптовым звеном на региональных рынках присутствия филиалов. Также были выработаны стандарты работы с розничной и оптовой клиентской базой филиалов, а также формы отчетности.
Результаты.
Объемы продаж в открытых филиалах выросли на 18-45% за последующий год. В последующие два года были успешно запущены еще 5 филиалов. Общая доля продаж собственных марок через филиальную сеть достигла 50%.
Решения задачи по оптимизации филиальной сети Вашей компани можно получить на ближайшем практикуме Татьяны Сорокиной "Масштабная филиальная сеть: повышение результативности ". Дату ближайшего бизнес-практикума можно узнть здесь: http://www.unitcon.ru/schedule/. Ждем ваших звонков +7 (495) 987-1057 и вопросов sales@unitcon.ru