Все стартап-команды после поглощения более крупными игроками проходят через период трансформации. Он не имеет негативной окраски: покупая некий продукт, большой бизнес стремится максимально сохранить первоначальную команду-создателей. Зачастую продажа продукта гигантам рынка и есть конечная цель многих стартапов, а их основатели продолжают развитие тех же сервисов, но в другом качестве, возглавляя вновь созданные подразделения. Как адаптировать команду, процессы и маркетинг после продажи продукта к новым условиям, рассказывает Михаил Карпов, CEO и сооснователь онлайн-университета ProductStar.
Скорость разработки
Стартапы делают ставку на быстрый рост, принимая на себя соответствующие риски. В компаниях наподобие VK или «Яндекса» подход к развитию продуктов более стратегический и рассчитан на длительный срок. Кроме того, крупным игрокам важно встроить новый продукт в экосистему сервисов.
Плюсов при таком подходе немало: продукт начинает развиваться более сбалансировано, а за счет кросс-партнёрств в рамках экосистемы он получает дополнительный трафик. Кроме того, команда продукта может использовать компетенции узких специалистов в пределах корпорации и пользоваться более мощной IT-инфраструктурой, принадлежащей ей. Из минусов — согласования в больших компаниях проходят значительно дольше, а если релизы завязаны на другие подразделения, их придётся ждать. Это значит, что развитие продукта может сбавить обороты, но и при этом стать более устойчивым.
Трансформация маркетинга
Синхронизация разработки и маркетинга большой компании — ещё один важный этап. Чем больше компания, тем медленнее протекает такая сонастройка. Это объясняется тем, что у маркетинга стартапа и большого бизнеса разные KPI и акценты в работе. Так, стартап прикладывает львиную долю усилий по продвижению к росту аудитории, а у новых владельцев продукта приоритеты могут стоять уже на качестве услуг и удержании пользователей.
При росте любой команды происходят два переломных момента. Первый, когда штат увеличивается кратно и коммуникация между отделами на первых порах страдает, то есть процессы внутри компании не поспевают за ростом. И второй, когда компания это замечает и берёт фокус на усиление взаимодействия между ключевыми подразделениями. Обычно такая перестройка занимает около 6−12 месяцев, и всё заканчивается хорошо.
Создание growth-команд
В тот момент, когда осознание сложностей после M&A сделки пришло, а светлое будущее еще не настало, начинают формироваться гибридные команды на стыке отделов большой компании. Их цель — усилить взаимодействие и создать синергетических эффект. В рамках таких называемых growth-команд могут объединяться маркетинговый и продуктовый блоки: вместе они начинают работать на конкретные цели, например, на быстрый рост аудитории сервиса. Продуктологи усиливают маркетинг технической и аналитической экспертизой, подкрепляя это принятием решений на основе данных. Это снимает часть нагрузки с команды маркетинга, добавляет автоматизацию, ускоряет реализацию идей.
В рамках growth-команд могут создаваться нестандартные стратегии роста продукта. Одной из таких стратегий, например, является Product Led Growth. К этой стратегии часто прибегают SaaS-компании, такие как Miro, Figma или Wrike. Её суть в том, чтобы внедрять новый продукт не сверху вниз, а наоборот, снизу вверх, как бы «заражая» им всю корпоративную структуру. То есть сначала новым продуктом пользуются всего несколько человек в компании, но постепенно они же становятся его «евангелистами» и приводят за собой коллег, так что компания приобретает корпоративный тариф.
Автоматизация и аналитика
О принятии решений на основе данных стоит поговорить отдельно. Крупные бренды имеют больше желания и ресурсов для автоматизации продаж и маркетинга, тогда как стартапы нередко прокладывают себе дорогу на рынке буквально на ощупь. Автоматизация и использование аналитики может сделать стратегию роста продукта более конкретной и реальной, что в конечном счете приведет к более быстрому достижению целей и желаемой рыночной доли.
На практике усиление за счёт IT-команды происходит следующим образом. Сначала новые владельцы продукта изучают проблематику и узкие места внутри команды маркетинга, оценивают, какие есть блоки для дальнейшего роста. Затем происходит создание growth team между отделами продукта и маркетинга — она будет обладать качественной технологической и аналитической экспертизой. Затем KPI отделов синхронизируются, чтобы им было проще принимать решения и договариваться о приоритетах.
Конечно, всё перечисленное в большом бизнесе складывается в некий индивидуальный подход, где между скоростью развития и свойственным ей риском каждая компания находит компромисс. VK, например, работает на конкурентном рынке, который стремительно меняется, поэтому имеет более рискованный профиль управления продуктами. Его можно описать так: «Мы будем больше пробовать и больше ошибаться, но при этом мы должны максимально быстро исправлять свои технические ошибки».
Похожий подход используют и западные крупные сервисы. Так, Booking.com каждый день проводит более 5000 экспериментов с основным сайтом и мобильным приложением. И только небольшая часть из них входит в окончательную версию продукта. Если темп развития бизнеса позволяет, то подход может быть более сдержанным, тогда у команды продукта больше времени на проработку сценариев развития и стратегии. Например, если сервис предназначен для B2B-клиентов.
В конечном итоге, работа команды продукта после поглощения не будет прежней. Это цена, которую платит стартап за те возможности, которые несёт в себе развитие под крылом большого бренда. И совершенно точно, это приведёт к квантовому скачку в управлении продуктом.