Малкольм Девой, Chief Strategy Officer 
PHD (EMEA) и автор книги «Низвержение», рассказал, чем новое поколение брендов-челленджеров отличается от предыдущего, с какими вызовами они сталкиваются и какие KPI себе ставят. Интервью приурочено к официальной презентации книги «Низвержение II» в России, которая состоится 26 ноября на НРФ.
С момента выхода книги «Низвержение» прошло семь лет. Сегодня мы наблюдаем новую волну брендов с новыми перспективами и стратегиями. Чем новое поколение брендов-челленджеров отличается от предыдущего?
В первую очередь, бренды-челленджеры новой волны — это не только стартапы и скейлапы. Это самое большое отличие от челленджеров предыдущей волны. Сегодня челленджера определяет образ мышления, а не размер компании. Кроме того, новое поколение брендов-челленджеров находится в более выигрышном положении, чем их предшественники. Это связано с несколькими структурным изменениями, которые произошли на рынке за последние годы. Например, это доступ к инвестициям: появились венчурные фонды, которые инвестируют исключительно в бренды-челленджеры (например, Verlinvest и Craftory, в книге мы публикуем интервью с представителями этих компаний). С увеличением потока венчурного капитала количество брендов-челленджеров возрастет.
Но увеличение инвестиционной привлекательности — это не единственное структурное изменение. Другое принципиальное отличие заключается в том, что новое поколение челленджеров не бросает вызов другим компаниям, как это делали бренды старой волны. Они бросают вызов какой-то проблеме. Мы видим, что компании борются за устойчивость, свободу, равенство. Если бренд берет на себя смелость стать движущей силой изменений, это и делает его потенциальным челленджером.
Изменился и политический климат: он сегодня более неспокойный, чем несколько лет назад. На повестке дня стоит множество вопросов, волнующих общественность. Усилий одних лишь правительств недостаточно, чтобы их решить. В сложившихся условиях часто именно бренды готовы принять вызов и выступить двигателем перемен.
Какие изменения на рынке за последние 5−10 лет в большей степени повлияли на стратегии развития брендов-челленджеров?
В первую очередь изменилась медиасреда. Появилось множество новых каналов, платформ и поставщиков контента. Также трансформировалась модель потребления контента. Современные потребители имеют богатый выбор медиа, поэтому их внимание очень рассеяно. В этой ситуации брендам приходится искать новые способы подачи своих историй, чтобы повысить вовлеченность аудитории.
Когда возникают новые вызовы, такие как дефицит внимания потребителей, поиск креативных решений становится все более важной задачей для компаний. Новое поколение брендов-челленджеров находит более творческие способы донесения своих сообщений и взаимодействия с аудиторией.
Согласно исследованию Adweek, сегодня один из главных вызовов для брендов-челленджеров — это поиск баланса между кратковременным воздействием на потребителя для стимулирования продаж и формированием лояльности. С какими еще вызовами сталкиваются сегодня бренды-челленджеры?
Поиск баланса между кратковременным воздействием на потребителя для стимулирования продаж и формированием лояльности — это проблема, но на самом деле за ней стоит гораздо больший вызов: есть ли у компании мужество отстаивать свои убеждения. Ведь гораздо проще выбрать «безопасный» путь: использовать стандартные инструменты для стимулирования продаж и получать быстрый и легко измеримый результат. Куда сложнее строить долгосрочные отношения с потребителем и инвестировать в будущее своего бренда. Это можно сравнить с азартной игрой. В нее может сыграть только та компания, в которой есть дух челленджера.
Предположим, стартап выбрал для себя путь челленджера. Реально ли бросать вызов на протяжении всего жизненного цикла компании или это актуально для каких-то периодов развития бренда? Что должен сделать топ-менеджмент, чтобы сохранить идеологию бренда-челленджера?
Любой бренд, который имеет четкое видение того, что он хочет изменить в мире, может стать челленджером и бросать вызов на протяжении всего жизненного цикла.
Конечно, изменения во внешней и во внутренней среде компании неизбежны, но идеология челленджера должна быть глубоко укоренена в его корпоративной культуре. Ее необходимо сохранять, даже если бренд меняет взгляд на отдельные проблемы.
Главная идея, которую топ-менеджмент компании не должен подвергать сомнению — поведение бренда-челленджера не может быть просто маркетинговой уловкой. Культура компании напрямую связана с лидерством, поэтому задача лидера — сохранять жажду борьбы и поддерживать дух челленджера на всех этапах развития бренда.
Может ли челленджер менять свою стратегию на протяжении жизненного цикла компании?
Компания может менять свой нарратив по мере становления и развития бренда — к этому ее могут подтолкнуть изменения внешней среды и потребностей клиентов. Но важно отметить, что смена стратегии не должна происходить на регулярной основе. Как и любая маркетинговая стратегия, нарратив челленджера эффективен, если хорошо продуман. Попытки угодить широкой аудитории или менять нарративы один за другим непродуктивны для компании, которая пытается построить сильный бренд.
Как компании убедиться в том, что она создала сильный нарратив? Какие вопросы нужно себе задать, чтобы проверить, что стратегическая идея найдет отклик у аудитории?
В основе сильного нарратива лежат две вещи: лаконичность и эмоциональное основание для поддержки аудиторией. Конечно, челленджер должен выбрать значимую проблему и звучать достаточно убедительно. Он должен задать себе вопросы: почему эта тема важна для нас как для бизнеса? Почему потребители отреагируют на нее? И, наконец, задача челленджера — не допустить «истощения» собственного нарратива: стратегическая идея должна быть широкой, чтобы в течение длительного времени оставаться источником идей для развития бренда.
Если компания понимает, что у нее есть тема, которая кажется значимой и релевантной для большой аудитории, тогда у нее, вероятно, есть база для создания сильного нарратива.
В книге вы приводите интересный факт, касающийся целевой аудитории брендов-челленджеров. Он заключается в том, что ЦА является не аудиторией как таковой, а образом мышления. Как бренду выявить возможности и условия, в которых он может проявить свое влияние? Какие новые инструменты могут в этом помочь?
Речь идет о рефрейминге медиапланирования. Как правило, большинство брендов определяет целевую аудиторию, а затем пытается выйти на нее через соответствующие средства массовой информации. Бренды-челленджеры показывают, что гораздо эффективнее фокусироваться на выявлении моментов и условий, в которых он может проявить свое влияние, а не на аудитории.
Так, компании используют таргетинг для определения оптимального места и времени, чтобы понять, когда выделить свое сообщение. В результате они могут достучаться до каждой целевой группы благодаря тому, что выбирают момент, когда сообщение имеет непропорционально большое воздействие на потребителей.
Данные и технологии играют значимую роль в работе брендов-челленджеров. Каждая компания выбирает свои инструменты и метрики. Это могут быть данные о погоде, о местоположении, о покупательской восприимчивости — все, что позволит таргетировать контент и коммуникацию бренда.
Согласно книге, маркетологи брендов-челленджеров видят рекламу как средство развлечения, а их цель — эмоционально донести ценности бренда до широкой аудитории. В таком случае, какие KPI должна выбрать компания, чтобы оценивать эффективность коммуникации?
Конечно, если цель связана с эмоциями или запоминаемостью, KPI выбрать гораздо сложнее, чем если цель — это охват или частота.
Но это не значит, что оценка эффективности превращается в невыполнимую задачу. Она просто требует некоторого творческого переосмысления того, что нужно измерить — главное, не путать основные показатели с положительными результатами.
В конечном счете каждая компания хочет, чтобы бренд рос непропорционально маркетинговому бюджету. Поэтому главным KPI будет рост бренда. Другие KPI каждый бренд должен определить самостоятельно, исходя из своих бизнес-задач. Показатели, которые максимально коррелируют с ростом продаж, и должны стать KPI. Может быть, это будет brand salience (заметность бренда). Может быть, это будет ad recall (запоминаемость рекламы). В итоге получится основной KPI и несколько медиа-KPI.
Книга «Низвержение II» посвящена классификации брендов-челленджеров новой волны. В ней рассматривается 10 различных стратегий; каждая из них изложена в интервью с лидерами международных компаний. В книге освещены основные принципы, которым они следуют, медиастратегии, которые они используют, а также роль технологий, big data, культуры и креативности в их работе.
