Вариации на тему взаимного доверия многообразны. Приходится каждый раз искать новые подходы, новую аргументацию, изучать насущные проблемы бизнеса.
В принципе, тот же маркетинг, но только позиционирование происходит на очень чувствительном рынке специфических услуг, практически интимных, требующих большого такта и взаимного уважения.
Необходимо сразу отметить, что, вопреки мнению большинства предпринимателей, их бизнес для консультанта достаточно высокой квалификации не является большой тайной ни с точки зрения его организации, ни с точки зрения приёмов ведения его, ни с точки зрения вовлекаемых ресурсов. Это аналогично истории с доктором, лечение у которого можно начать только признав себя заболевшим, а уж он-то сумеет назначить нужные процедуры.
Конечно, любому предпринимателю так хочется быть оригинальным и эффективным! Найти, как говорят биржевые спекулянты, свой «Грааль». Да только всё это – секрет полишинеля! Можно водить за нос налоговиков, пожарников, ОБЭП-ников, но грамотного и квалифицированного консультанта провести невозможно.
Ведь настоящий консультант объединяет в себе компетенции:
- эффективных управленцев уровня владельца бизнеса, ТОП-менеджера, линейного руководителя,
- изворотливых финансистов, с современными знаниями и навыками,
- надежных бухгалтеров,
- опытных налоговых инспекторов,
- умудренных опытом руководителей производства,
- талантливых инженеров (о чем я неоднократно писал),
- внимательных и осторожных руководителей службы экономической безопасности,
— и даже столь необходимых адвокатов!
При этом он, консультант, никогда не имеет права ставить собственные интересы выше интересов клиента. Так ли думают предприниматели? Они полагают, что их собственных ощущений собственного бизнеса им вполне достаточно для зарабатывания денег. Увы, «мечты, мечты, где ваша сладость?»…
Или всё не так?
Почему же периодическая «диспансеризация» бизнесу прописана? Зачем «чесать там, где не чешется»? Да просто потому, что бизнес, оперируя в высокорискованной среде, подвержен влиянию этих рисков, одновременно и порождая их, в том числе.
Кратко ответ на этот вопрос дан в своде законов Мерфи: «Когда дела идут хорошо, что-тодолжно случиться в самом ближайшем будущем».
В процессе ежедневной и, в принципе, однообразной работы глаз работника и бизнесмена «замыливается». Многие нечёткости и ошибки в процессах не кажутся уже критическими, потому что работники (каждый на своем месте) в силу своих возможностей эти шероховатости научились «замазывать». Мало того, их на такого рода «маскирование» зачастую толкает принятая в компании система мотивации.
Например, такой показатель качества работы отдела продаж, как норматив возвратов клиентами отгруженных товаров стимулирует продавцов под разными (часто, надуманными) предлогами не документировать возвраты. В результате на складе накапливаются неучтенные товары, которые не принесли денег компании и о которых она не имеет никакого представления.
Аналогичная история чрезвычайно часто возникает в случае назначения главного бухгалтера компании на должность финансового директора. По сути, идеологически разные специальности начинают эволюционировать, пожирая и уничтожая друг друга. Самое неприятное, что за внешними успехами финансовой службы в налоговой экономии становится незаметным, как налоговая оптимизация превращается в уклонение от налогов (Tax Optimisation vs Tax Evasion) и в подавляющем количестве случаев выхолащивает суть и назначение оперативного (управленческого) учета. Оперативный учет превращается в отражение налогового учета со всеми вытекающими последствиями. А последствия просты: налоговый период не совпадает с оперативным периодом, регистры налогового учета отличаются от управленческих регистров, учетная политика управленческого учета не имеет никакого отношения к таковой же налоговой политике и т.д. и т.п.
Или другой пример: контроль успешности работы компании на основании текущего мониторинга движения и остатков денежных средств, непосредственное следование за их количеством. Давно доказано, что осуществлять закупки только лишь на основании наличия денег на расчетном счете,— это порочный метод. Для расширения кредита и определения темпов роста товарооборота компании есть более надежные, хотя и не совсем простые, аналитические инструменты, давно и очень успешно используемые бизнес — аналитиками.
Самое интересное, что причину такой неслаженности можно найти у того же Мерфи: «Система обеспечения надежности выведет из строя другие системы».
Что это значит?
А значит это, прежде всего то, что, чем более обстоятельно основатели компании организуют бизнес, стараясь положить в основание какую-то систему, тем сильнее от этой основательности страдают другие механизмы и системы компании. Также это значит, что «строители» компании, являясь идеологами её структуры и стратегии развития, с течением времени привыкают, врастая плотью и кровью, к определенному ходу событий. Они создают систему, достаточно «плотную» и функциональную, первоначально жестко сбалансированную. Однако, реализуемые этими «архитекторами» управленческие решения, которые были годны в пору зарождения и роста бизнеса, становятся крайне неэффективными в зрелой, мощной организации, группе компаний.
Меняющаяся внешняя среда, усложнение бизнеса, внедрение и применение новых методови технологий продаж, производства, управления персоналом, рекламной деятельности – всё это ежечасно должно находить отражение в эволюции бизнеса. Как же обнаружить эти изменения, если приходится постоянно «держать руку на пульсе», осуществлять «ручное управление» в том или ином виде?
А способ решения проблемы заключается в поиске первопричины назревающих неприятностей. В том же своде законов Мерфи сказано: «То, что ищешь, найдешь, только обыскав всё».
Ведь существует же бухгалтерский аудит. Все с ним смирились. Так почему же в компаниях не проводится управленческий аудит, не осуществляется мониторинг бизнес-процессов?
Может потому, что для обнаружения «заболевания» либо нужно привлечь практически всех работникови руководителей и, тем самым, остановить компанию, либо нанять бизнес-аналитика, который не занят оперативной работой в компании, но обладает навыками эксперта в основных бизнес-процессах и способен «прошерстить» компанию вдоль и поперек? Кажущийся огромным объем работы бизнес-аналитика может быть сокращен до удовлетворяемых заказчика пределов путем постановки узкой и четко сформулированной предметной задачи.
Главнейшее и важнейшее отличие независимого бизнес-аналитика состоит в его невовлеченности в процессы, составляющие и обеспечивающие операционную деятельность компании. Этот тот специалист, который может «увидеть за деревьями лес». Тот, чей сторонний взгляд очень быстро выделит и локализует «больные» места в компании.
Чем дольше бизнес не проходит такой «диспансеризации», тем больше он накапливает внутренних системных ошибок, которые, в конце концов, начнут дорого обходиться компании в виде штрафов, начётов, «откупных», недополученных доходов от клиентов, увеличившихся транзакционных издержек и т.п. В запущенном состоянии исправление таких «косяков» сильно ослабляет компанию, потому что постоянное исправление и корректировки последствий неверных бизнес-процессов начинают вовлекать всё большее время всё большего количества персонала.
В заключение хочу отметить, что всё описанное выше есть краткое переложение одного из способов реализации так называемой Системы Управления Качеством, имеющей в международной терминологии наименование TQM (Total Quality Management), полный регламент осуществления которой изложен в совокупности стандартов ISO:9000 с дополнениями и расширениями.