Техдир в чужой компании или гендир в своей? Я пошёл на риск, выбрав второе

И, конечно же, собрал целую коллекцию ошибок. Классика! Вот небольшой гайд, как их можно избежать уже вам — тут всё расписано по полочкам.

Я всегда любил разбираться в технических штуках, даже образование соответствующее получил. А теперь вот владелец IT-компании с 30+ сотрудниками. Компании, которую я с радостью развиваю каждый день, и в которой люди хотят работать.

При этом меня всегда привлекала идея своего бизнеса. Было очевидно, что бизнес — это лучший способ для личного развития. Сложно найти другую такую деятельность, где так гармонично сочетаются разные навыки: коммуникации, планирование, анализ. Разве что разведка. Но и бизнес, безусловно, тоже.

В далёком 2018 году мы с партнёром создали компанию «Искусство Автоматизации». С командой на момент написания этой главы мы прошли через 6 лет интереснейшего опыта.

Здесь я хочу поделиться промежуточными выводами. Это будет искреннее повествование без «успешного успеха».

Начало

На дворе 2018 год. Я работаю программистом небольшой, но прибыльной компании. Карьерные планы реализуются как по нотам. Через пару лет, возможно, уже в другой компании, я бы точно стал техническим директором — вершина профессионального развития программиста.

Но мне не сидится на месте. В голове мысли: «это всё, что я могу?». Возможно, у меня такой склад ума, но мне тяжело находиться в рутине и стабильности. Мне становится скучно.

Долго думая и обсуждая с партнёром Евгением дальнейший путь развития наших жизней, приходим к решению создать свою компанию. Основным триггером было банальное утверждение: «Лучше попробовать и пожалеть, чем не попробовать и жалеть, что не попробовал».

А спустя 6 лет мы номинируемся на премию от Workspace. Кстати, взяли второе место

И это мой ключевой девиз, если хотите, кредо моей жизни. Время же всё равно пройдёт, делай или не делай. Так какая разница?

Тогда я не задумывался об улучшении мира или спасении человечества. Возможно, мой путь в бизнесе был нестандартным, но я стремился к развитию и реализации своего потенциала. Я был уверен, что работа программистом не позволит мне полностью раскрыть свои способности.

Вторым советом, который я могу дать читателям, будет пожелание сохранить огонь в груди. Без этого в бизнесе сложно. Огонь будет утихать, затем вновь разгораться, будьте к этому готовы.

С лирическими моментами разобрались. Перейдём к «физике».

Череда ошибок

Первое время у меня были очень долгие раздумья о вещах, где можно было бы шевелиться побыстрее.

Например, первую версию сайта botcreators.ru мы с партнёром собирали полгода! Это ужасно долго. И это третий вывод. Решил делать, не сомневайся. Это ни к чему.

Зато когда мы доделали сайт, через неделю пришёл первый платёжеспособный клиент, а ещё через неделю компания уже была открыта.

Четвёртым советом будет осознанный риск. У нас был чёткий бюджет на запуск — 1 000 000 рублей. Мы с партнёром рассудили так: «если за квартал потратим весь бюджет, вернёмся в найм». Кредиты брать не будем, это будет позже.

Мы сумели-таки поймать баланс между рациональным и эмоциональным.

Могла ли задумка провалиться? Конечно. Но у нас получилось.

Есть статистика, где говорится, что в первый год закрываются 90% бизнесов. А в последующие два года с такой же вероятностью закроются и остальные компании. Поэтому пятым советом будет не слушать статистику. Это всего лишь цифры.

Наглядный пример. За всю историю метеорологических наблюдений, проводимых в различных городах, средняя температура на нашей планете составила 15°C. Но какую практическую пользу несёт в себе это число? Поможет ли оно определить, стоит ли мне завтра надевать куртку, выходя на улицу? Безусловно, цифры и статистика — это впечатляющие изобретения, но в конечном счёте именно практический опыт и личные ощущения должны быть главными ориентирами при принятии решений.

Первые полтора года развития компании, оглядываясь назад, я могу назвать хаотичным периодом, потому что у нас не было структурного подхода. Какая структура, если в команде пять человек. Поэтому шестой совет: если начинаете строить бизнес, старайтесь сразу привносить элементы системности.

В начале нашего пути у нас не было достаточно опыта. По сути, можно сказать, что мы потратили впустую два-три года из-за отсутствия систематического подхода. У нас были заказчики, проекты и положительный баланс на расчетном счёте. Но это абсолютно ничего не говорило о налаженных процессах в компании.

С учетом накопленного опыта, я бы рекомендовал мыслить и действовать так, как будто у вас не три, а тридцать три клиента. Как в таком случае вы будете контролировать качество, бюджеты и ресурсы компании?

Если бы я задал себе такой вопрос на начальном этапе бизнеса, то без колебаний внедрил бы инструменты управления с самого первого дня работы компании.

Рабочие маст-хэвы

Важные инструменты, на которые нужно обратить внимание, только открыв свою компанию:

1. платёжный календарь (кому компания должна заплатить, от кого получить оплаты);
2. учёт сделок со статусами (подойдёт любая CRM-система);
3. регулярные встречи с менеджментом компании;
4. база знаний компании с элементарными инструкциями, как делаются те или иные типовые действия сотрудников.

Благодаря внедрению этих инструментов компания смогла преодолеть трудности, характерные для стартапа, и перейти на стадию уверенного бизнеса. Хотя излишняя формализация на ранних этапах может замедлить развитие, отсутствие системности также помешает росту в будущем.

Возникает дилемма: систематизация необходима для масштабирования, но не хватает времени на неё из-за поиска клиентов, найма персонала и других неотложных задач, которые поглощают всё внимание.

Мне кажется, я познал дзен в таких противоречиях и научился спокойно к ним относиться. Есть вакцина от таких ситуаций. И это седьмой совет — вам нужна стратегия. Возможно, не в первый день жизни компании. Но рано или поздно любой предприниматель доходит до того, что обнаруживает себя бегущим в колесе бесконечных, кажущихся важными, дел.

Мы в своей компании решили это противоречие вот как. Выделили отдельный день, это у нас вторник, на стратегические сессии. Во вторник вся рутина уходит в сторону, телефоны на авиарежим, и мы с партнёром четыре-шесть часов обсуждаем действительно важные вопросы:

1. Куда дальше развивать бизнес
2. Какое решение внедряем
3. Другие вопросы, на которые в будний день просто раньше не хватало времени — на самом деле это была иллюзия. Срочное, как всем известно, редко бывает важным.

Следующим, восьмым советом, будет совет фиксировать все решения. Первые четыре года жизни компании было много мудрых, умных мыслей, но они не фиксировались нигде. Как говорится, поговорили и разошлись.

На пятый год компании до нас дошло, что так продолжаться не может. Четыре года с одинаковым оборотом, точностью до нескольких сотен тысяч рублей обозначили период стагнации. Нужно было перестать делать, то что делали, или хотя бы изменить подход.

Именно в это время мы обратились за помощью к нашему хорошему знакомому Владиславу. У него был богатый опыт работы в крупных компаниях, поэтому для него наши проблемы выглядели понятными. И здесь девятый совет: не стесняйтесь обращаться за советом. Люди вокруг готовы помогать и делиться опытом.

Почему я раньше не обратился к Владиславу? Зашоренность, наверное.

Первым же вопросом от него было: «Парни, а сколько времени в неделю вы уделяете стратегии вашего бизнеса?». Мы ответили, мол, хорошо, если пару часов в месяц — собраться в офисе, поговорить о планах.

И это был переломный момент в моём сознании.

Если не заниматься стратегией, не смотреть вперёд, то зачем потом удивляться, что топчемся на месте? Всё закономерно и логично.

То самое…

Тема делегирования часто присутствует в бизнес-статьях, и я не стану исключением. Несмотря на то что у меня нет формального бизнес-образования (я авиационный инженер по профессии), все необходимые знания я приобрёл на практике. Конечно, я был знаком с известным принципом «Делегируй всё, что можешь». Однако есть большая разница между теоретическим пониманием и её практическим применением.

Я прошел типичный путь от микро-менеджера, стремящегося контролировать каждое действие сотрудников, до руководителя, который доверяет своей команде и фокусируется на результатах её работы.

На этом пути я совершил ошибку, о которой хочу вас предостеречь. Делегирование — это не спихивание ответственности за результат. Делегирование — это передача ответственности за исполнение, но оставление за руководителем контроля результата. Ценой моей ошибки были 3 миллиона рублей и несколько кассовых разрывов.

На вопрос делегирования мне открыл глаза другой мой старший товарищ Владимир. Он инвестирует и развивает ИТ-бизнесы без микро-менеджмента. В разговоре с ним на эту тему я осознал, что, по сути, делаю работу за свою команду, не даю им делать это самостоятельно.

Что меня заставляло вмешиваться в работу коллектива? Перфекционизм. Кто лучше меня поговорит с клиентом и кто лучше меня проверит работу сайта? Никто. Получился негласный контракт с командой: «Ты самый умный, вот и делай, как надо сам». Инициативность команды была на нуле. Зато я первый пожарник на деревне.

Поэтому десятым и заключительным советом будет совет доверять людям, своей команде. Если такого доверия нет, то каких результатов можно ожидать? Максимум, на который можно рассчитывать — это механическое выполнение задач при полном отсутствии инициативности. А так, мудрость давно известна — один в поле не воин.

Желаю вам учиться на ошибках других людей. Бизнес, в каком-то смысле, простая штука, где большинство ошибок повторяются и описаны в разных статьях, таких, как эта. Теперь вот и моя будет в копилку к ним.

Это были мои размышления из главы новой книги «От первых шагов до устойчивого развития», которую я написал в соавторстве с другими предпринимателями.

Если вы начинающий предприниматель и сомневаетесь, нужно ли это вам, или ещё только думаете, с чего начать, пишите. Буду рад пообщаться, это бесплатно.