Оценка 360: взгляд на сотрудника глазами коллег
Раз в полгода ведущий собирает оценку 360 о сотрудниках и обсуждает с ними результаты на личных планёрках. Рассказываем, что это за инструмент и зачем он нужен.
Какие задачи решает
С одной стороны, оценка 360 помогает ведущему увидеть сотрудника глазами других. Все, кто хоть как-то пересекается с этим сотрудником, рассказывают, каково с ним работать. Это показывает ситуацию в целом: какую пользу приносит проектам и людям, как организует свою работу, как решает возникающие проблемы, как общается с коллегами. В общем — как он взаимодействует с окружающим рабочим миром.
С другой стороны, оценка 360 помогает сотруднику взглянуть на свою работу под другим углом. Он может быть уверен, что всё в порядке, но на самом деле это не так. Или, наоборот, сотрудник чувствует себя бездарностью, а в действительности все любят с ним работать. Оценка 360 даёт ему трезвый взгляд со стороны.
Выросшие на 2 % конверсии или запущенный сайт — это логические итоги работы. Они показывают результативность сотрудника. Оценка 360 — это эмоциональные итоги, которые помогают увидеть неочевидное. Например, конфликт между коллегами или чьи-то скрытые таланты. Любая новая информация — это повод задуматься, как развиваться дальше.
«Несмотря на своё название, оценка 360 — это не способ оценки сотрудника, а способ мониторинга ситуации. Никто не оценивает личность по пятибалльной шкале. Коллеги делятся опытом, каково с ним работать в разных ситуациях.
Оценка 360 не даёт однозначного ответа, что делать. Она лишь повод задуматься, надо ли что-то менять. Например, коллеги пишут, что программист ведёт себя отчуждённо. Но так ли это важно, если джедаи хотят с ним работать? Оценка 360 заставляет задуматься над этим вопросом. Если он важен, то надо искать выход».
Как внедрить
Как правило, мы собираем оценку 360 в трёх случаях: перед повышением сотрудника, когда что-то идёт не так или раз в несколько месяцев перед личной планёркой с ведущим. Но бывает и так, что сотрудник сам чувствует, что работа не клеится. Тогда он просит ведущего собрать о нём оценку 360.
Основа оценки 360 — вопросы, которые задают сотрудникам. Это маркеры, которые показывают отношение человека к работе и коллегам. Мы собираем обратную связь по нескольким зонам: желание делать свою работу хорошо, ясность ума, отношения с коллегами. Для этого задаём семь стандартных вопросов:
- Старается?
- Мыслит ясно?
- Делает круто?
- Возьмёшь на свой следующий проект?
- Какие сильные стороны? Как их лучше использовать?
- Как влияет на команду?
- На что ещё обратить внимание?
Ведущий задаёт эти вопросы тем, кто плотно работает или хоть как-то пересекается с сотрудником. Обычно он скидывает гугл-опросник в Слак или на почту. Если нужно что-то уточнить, беседует лично.
Ведущий может изменить список вопросов по своему усмотрению, чтобы разнообразить шаблон или использовать более удачную формулировку. Например, опрос можно начать с вопроса: «Насколько сотрудничество с... было полезно тебе и проекту?». Он наталкивает на то, чтобы полнее рассказать о своих впечатлениях вместо сухого «да/нет».
Чтобы сотрудники не откладывали вопросы «на никогда», мы постарались сделать список довольно коротким. Кроме того, мы ставим строгий дедлайн — одну неделю, не больше. Этого достаточно, чтобы выкроить время и ответить на вопросы на свежую голову.
Наш список вопросов отражает ценности агентства. Не факт, что он подойдёт компании с другими взглядами.
«Я против шаблонных вопросов. Если сотруднику присылают 3–4 одинаковых письма с просьбой оценить джедаев, то он и ответит на них по шаблону, даже не вдумываясь. Такая обратная связь бесполезна.Беседа с дизайнером Ромой Кирьяковым подтверждает мои опасения. Он не знает, что отвечать на эти вопросы, потому что они субъективны: каждый понимает что-то своё под „ясно мыслить“ или „стараться“. Из-за этого сложно дать полезный ответ.Рома предлагает убрать необъективные оценки вроде „делает круто“ и добавить открытых вопросов с пояснениями, чего мы хотим услышать. Например: „Что нравится в работе с...? Вспомните последнюю ситуацию, когда он превзошёл ваши ожидания“. Возможно, так коллеги будут больше задумываться над своими ответами».
Как анализировать результаты
Ведущий видит, кто что сказал про его сотрудника, а вот для самого сотрудника результаты анонимны. Он даже не сможет их прочитать. Всё, что получает сотрудник, — переработанная обратная связь от ведущего.
Когда ведущий анализирует ответы, он ищет повторяющиеся ошибки. Если один коллега написал «сотрудник пишет с ошибками», это может быть случайностью. Если то же самое напишут пять коллег, это повод задуматься. Именно с такими систематическими ошибками нужно работать.
То же самое с успехами. Если несколько коллег говорят, что джедай отлично проводит планёрки с клиентами, это повод дать ему больше ответственности и как-то поощрить.
Задача ведущего — помочь сотруднику адекватно взглянуть на себя со стороны. Здесь важно не впадать в крайности: не переругать, но и не перехвалить.
Хвалить проще, чем ругать, потому что похвала приободряет. Никто не будет защищаться: «Нет, меня несправедливо хвалят. На самом деле я ужасно работаю». Максимум — засмущаются, но негатива это не вызовет.
Похвала — это сильный стимул работать лучше. Она успокаивает параноиков, которые постоянно собой недовольны. Для них это важный сигнал, что можно выдохнуть. А ещё это подсказка, в каком направлении стоит развиваться.
В то же время хвалить нужно аккуратно, чтобы не создать у человека ложных ожиданий. Если ведущий говорит только о хорошем, вектор «делать лучше» может сбиться. В этом случае сотрудник может даже уронить планку, ведь всё отлично.
В идеале ведущий хвалит за конкретные дела. Так у сотрудника не возникнет ощущения, что он бог. Напротив, он будет знать, как использовать свои сильные стороны.
С похвалой одна сложность: в России это не принято. Часто пишут нейтральное «всё хорошо, проблем нет», которое на самом деле означает, что сотрудник хорош. Поэтому задача ведущего — внимательно расспросить о деталях: что именно хорошо? почему это хорошо?
С критикой всё сложнее. Некоторые обижаются и уходят в глухую защиту. Чтобы этого не случилось, от ведущего требуются системный подход к делу и эмпатия.
Сначала ведущий самостоятельно анализирует, почему возникла проблема. Затем обсуждает её с сотрудником: выясняет предпосылки проблемы, обращает внимание сотрудника на какие-то нюансы. На этом этапе важно создать общую понятийную базу, чтобы ведущий и сотрудник говорили на одном языке. Только так они правильно поймут друг друга.
Иногда сотрудники уходят в глухое отрицание: мол, не было такого, всё не так, я не косячу. В этом случае ведущий должен пробиться через их защиту. Для этого нужно чувствовать, когда человек закипает, и гасить конфликт в самом начале. Важно настроиться на решение проблемы, а не на критику сотрудника.
Агрессию можно предотвратить, если предварительно разобраться в ситуации. Стоит расспросить сотрудника, как он видит её со своей стороны. Не надо додумывать там, где можно спросить.
Негативная обратная связь — это не конец света. Это повод задуматься, что следует исправить.
В идеале похвалы и критики должно быть поровну. С одной стороны, это поднимет сотруднику самооценку, а с другой стороны, поможет улучшить собственные результаты. Главное — конкретика, а не абстрактное «ты молодец» или «всё плохо».
«Мне не нравится давать сотруднику выжимку из ответов, потому что я обращаю внимание на то, что важно для меня, но не учитываю точку зрения сотрудника. В этом случае я рискую что-то упустить.
Накануне разговора я посылаю человеку все анонимные ответы. Так у него будет время пропустить информацию через себя. К разговору он уже будет знать, что нужно обсудить.
Главное — не посылать ответы за неделю до разговора. Если они негативные, то человек расстроится и напридумывает лишнего. Тогда его будет сложнее вывести на конструктивный диалог».
На что обратить внимание
Всё что угодно, может пойти не так, потому что в оценке 360 люди говорят о людях. В этом случае эмоции часто берут верх и мешают адекватно давать или воспринимать критику. Мы столкнулись с такими проблемами:
- люди тяжело реагируют на критику. Вместо того, чтобы задуматься о своих ошибках, они сразу начинают отрицать проблему. Ведущим надо прилагать усилия, чтобы обсуждать проблемы конструктивно;
- люди воспринимают обратную связь как ябедничество, поэтому не пишут о том, что их волнует. Например, ведущий для них бог, поэтому они никогда не скажут о нём плохо;
- иногда люди не умеют давать качественную обратную связь. Кого-то могут недохвалить, где-то намеренно сгустить краски из-за обиды или забыть о чем-то важном. Наша задача — научить их, как делать правильно;
- ведущий не умеет анализировать результаты оценки 360. У него не получается докопаться до причин ошибки или успокоить расстроенного сотрудника. В этом случае стоит обратиться за советом к старшим коллегам;
- нехватка осознанности. Мы ни разу не обсуждали ценность оценки 360 со всеми и не спрашивали про связанные с ней сложности. Из-за этого некоторые относятся к ней как к формальности;
- нехватка системности. Если в компании используют оценку 360, то её надо использовать для всех. У нас никогда не оценивали фей, Севу оценивали пару раз, а Кирилла — ни разу. Надо исправляться.
Чтобы решить эти проблемы, мы должны донести до сотрудников, как работает оценка 360. Нам важно, чтобы они осознанно давали обратную связь и так же осознанно воспринимали её. В идеале — чтобы они выключили эмоции и конструктивно разбирали с ведущим все отзывы.
«Оценка 360 — не истина в последней инстанции. Её обязательно запрашивают перед повышением сотрудника, но у неё нет решающего веса. Она важна, но не совершенна.Когда речь идёт о повышении сотрудника, я использую два дополнительных инструмента. Я прошу сотрудника:1. Рассказать мне о 3–5 его достижениях после последнего повышения: какие были задачи, что он сделал, — и дать ссылки на результаты.2. Сравнить себя нынешнего с собой год назад. Кайф в том, что человек сам выбирает критерии, по которым он себя оценивает.В итоге мы с сотрудником рассматриваем ситуацию с трёх сторон: рабочие результаты, впечатления коллег и его собственные впечатления от своих успехов. Это помогает лучше понять ситуацию: бывает, я готов повысить сотрудника, а он чувствует, что не готов и где-то недоработал. В итоге мы вместе решаем, что делать дальше».
Сейчас наша проблема в том, что не все коллеги понимают, почему оценка 360 важна. Им не всегда очевидно, что развёрнутая похвала — это огромный стимул двигаться вперёд, а конструктивная критика — возможность стать лучше. Из-за этого они стесняются открыто хвалить или критиковать.
Мы хотим сделать так, чтобы всем было удобно использовать оценку 360. Наш следующий шаг — донести важность оценки 360 до сотрудников. Объяснить её пользу для тех, кто оценивает и кого оценивают. Доработать вопросы. Научить коллег осознанно давать и воспринимать обратную связь.
Статья впервые была опубликована в Академии IT-Agency.