Сотрудничество вместо соперничества. Как примирить отделы реализации и продаж

Конфликты между отделами продаж и реализации - распространенная проблема в рекламном бизнесе, о которой редко говорят открыто. Несмотря на общую цель – привлечь клиента, – команды часто не могут договориться о подходах к ее достижению и своей роли в коммуникации. Такие разногласия негативно влияют на качество работы компании, атмосферу в коллективе и взаимодействие с заказчиком, снижая шансы получить заказ. Эксперты маркетингово-коммуникационной группы Logos Group, с более чем 13-летним опытом работы с клиентами из разных секторов российского и международного рынков, поделились практикой решения подобных конфликтов и представили эффективную программу для преодоления таких проблем.

Конфликт интересов, или старо как мир

В условиях нестабильного рынка, когда многие иностранные бренды его покинули, рекламным агентствам приходится бороться за свой рост и развитие. Пул российских клиентов определен и не наращивается быстро, борьба за них ужесточается, что вынуждает агентства пересматривать свои подходы в пользу усиления стратегии клиентоориентированности. В любом рекламном агентстве за плотное общение с клиентами отвечают два подразделения: new business (продажи) и отдел клиентского сервиса (реализация).

Отдел продаж привлекает новых клиентов, делая ставку на коммуникацию, чтобы установить теплый контакт, завоевать доверие и обеспечить долгосрочное сотрудничество. Задачи отдела реализации – экспертно решать проблемы заказчика, предлагая качественно проработанные коммерческие предложения, отвечающие запросам клиента, а также способствовать продолжению сотрудничества и превращать один проект в серию.

Несмотря на общие задачи – выиграть проект, обеспечить прибыль компании и удовлетворить потребности заказчика, ‒ отделы используют разные подходы в работе и часто не могут договориться, чей подход приоритетный. Так в чем же корень проблемы, и на чьей стороне правда?

Битва титанов за лидерство

Отдел продаж, который изначально с момента знакомства с заказчиком проводит с ним больше всего времени в общении, играет ключевую роль в любом рекламном агентстве. В основе его подхода к работе ‒ создание теплой коммуникации и кропотливое выстраивание «химии» в отношениях с клиентом. Директор по развитию бизнеса Logos Group, Светлана Горецкая, отмечает, что такое внимательное отношение отдела продаж к клиенту вполне обосновано.

От момента знакомства до передачи клиента в отдел реализации может пройти от месяца до полугода. За это время специалисты отдела продаж глубоко погружаются в историю клиента. Они изучают бизнес и бренд заказчика, выявляют основные «боли», узнают потребности и даже интересы его окружения, ищут точки соприкосновения и вкладывают значительные ресурсы в установление прочной эмоциональной связи, направляя клиента сделать выбор в пользу данного агентства для реализации его проекта.

По словам Светланы Горецкой, работа продаж с клиентом похожа на красивый роман, в котором, несмотря на важность присутствия отдела реализации, ведущая роль все-таки принадлежит продажам. Настроившись на одну волну с клиентом, продажи лучше понимают, что на самом деле нужно клиенту, что включить в предложение и как преподнести презентацию, чтобы заказчик ее одобрил. Именно поэтому new business стремится взять на себя функции менторства над отделом реализации: полноценное участие в подготовке коммерческого предложения, разработке смет и ценообразования проекта, помощь в выборе подрядчиков для проекта и т.д.

В свою очередь, отдел реализации, благодаря своему опыту, имеет сильную экспертизу в продуктах и услугах, которые агентство предлагает заказчику. Реализация более компетентна в креативе и обладает необходимыми ресурсами для подготовки коммерческих предложений. Однако в отличие от отдела продаж у реализации из-за высокой загруженности в текущих проектах часто попросту не хватает времени на выстраивание плотной коммуникации с клиентом на первичных этапах. Обычно эта эмоциональная связь формируется уже после выигранного тендера, когда проект переходит в стадию осуществления и команда начинает работать с клиентом на ежедневной основе. Не всегда имея возможность коммуницировать с клиентом на начальном этапе работы, отдел реализации знакомится с заказчиком позже через документы с брифами и отчеты на бумаге и пока еще без сформированной к заказчику эмпатичной привязанности.

Директор клиентского сервиса Logos Group, Оксана Ярыгина, так комментирует роль отдела реализации: 

«Иногда команде реализации не обязательно досконально знать клиента и его персоналию. На первом этапе намного важнее хорошо знать продукт, бренд, его историю, провести качественный анализ рынка, быть в курсе трендов и общей ситуации, чтобы не просто закрыть “боль” заказчика коммерческим предложением, но и предложить инновационные подходы, максимально оставаясь в рамках бюджета клиента и не забывая о прибыли агентства. Теплая коммуникация с клиентом у отдела реализации выстраивается, когда начинается совместная работа над проектом».

Тем не менее правильной становится стратегия, при которой отдел продаж также остается в коммуникации с клиентом в процессе последующей реализации проекта, но уже с другой задачей – развивать клиента в рамках агентства: предлагать ему дополнительные услуги, следуя основным целям бизнеса, поддерживать с ним постоянный контакт. Оксана Ярыгина подчеркивает, что продажи как заинтересованное в продолжении отношений с клиентом лицо могут рекомендовать коллегам креативные решения и стратегию, но ни в коем случае не ставить условия.

«Формирование коммерческого предложения – это функция тех, кто будет его реализовывать и считать бюджет. Лидер проекта – это всегда команда реализации, которая впоследствии плотно работает с клиентом, выступает в рамках данного проекта профессиональным консультантом, подсказывающим клиенту решения, которые закроют его “боли”, а также стратегию, которая поможет развить его бизнес».

Так что же первично – «яйцо» или «курица»

и за кем последнее слово?

Оба отдела должны прийти к пониманию, что продажам и реализации необходимо работать сообща, не забывая, что они продают клиенту не личный бренд, а прежде всего агентство, его экспертизу, опыт и команду профессионалов.

Конфликт между отделами продаж и реализации в рекламных агентствах – это не просто временное неудобство, а серьезное препятствие на пути к успеху. Разница в подходах к решению задач негативно сказывается на общей эффективности работы команды, снижает шансы вместе плодотворно поработать над проектом и, как следствие, выиграть его.

Комплексная стратегия для урегулирования конфликтов

Эксперты Logos Group рассказали о методике, которая поможет преодолеть разногласия внутри команды и обеспечить ее слаженную работу. Рассмотрим каждый этап более подробно.

Этап 1: сбор обратной связи внутри агентства и анализ ситуации

На первичном этапе важна роль нейтрального арбитра с авторитетной позицией и объективной оценкой ситуации. Эту функцию исполняют владелец бизнеса и HR-директор, чьи профессиональные обязанности заключаются в урегулировании конфликтов и эффективном управлении командой.

Первый шаг — сбор обратной связи от команд посредством честного диалога с коллегами и проведения всестороннего анализа ситуации:

·         Проведение отдельных встреч с каждой командой. Формат встреч «один на один» поможет предотвратить возможную эскалацию конфликта.

·         Фиксация правил проведения встреч. Акцентирование внимания на нормах деловой коммуникации позволит избежать перекрестного обмена претензиями с переходом на личности.

·         Составление общей картины о работе отделов, используемых подходах и алгоритмах выполнения рабочих задач. Особое внимание стоит уделить организации взаимодействия с клиентами и коллегами из другого отдела.

·         Доверительный диалог, направленный на сбор мнений о сути конфликта и поисках способов его преодоления.

Анализ полученной обратной связи помогает установить, какие рабочие процессы обе стороны считают эффективными, что можно считать их сильными сторонами, а что, напротив, попадает в зону развития конфронтации и мешает продуктивной работе.

Эти данные потребуются на следующих этапах и лягут в основу комплексной стратегии.

Этап 2: сбор обратной связи у клиентов

Сбор обратной связи у заказчиков ― менее очевидная тактика в процессе урегулирования внутренних конфликтов. Однако именно взгляд клиентов на работу сотрудников должен быть в приоритете, поскольку удовлетворение запросов заказчика является ключевой задачей агентства. Таким образом, отзывы клиентов выступают в роли объективных индикаторов эффективности работы отделов. Обратную связь от клиента может получить владелец бизнеса, чтобы дополнить картину ситуации непредвзятой оценкой.

·         Созвонитесь с клиентом: выясните, насколько он доволен коммуникацией с отделом продаж и качеством коммерческих предложений от отдела реализации.

·         Уточните детали взаимодействия: знаком ли клиент с командой реализации и насколько он удовлетворен их работой.

·         Сформируйте tone of voice общения с заказчиком и список вопросов. Вопросы должны быть направлены на оценку эмоциональной составляющей взаимодействия с отделами. Важно не погружать клиента в проблему, а выстроить максимально дружеский диалог, сообщив, что собранная информация поможет еще более продуктивно организовать совместную работу.

·         Сравните обратную связь от клиента с результатами внутреннего анализа обратной связи от отделов. Это позволит определить, какие подходы действительно полезны на практике и как правильно выработать стратегию для улучшения работы агентства.

Этап 3: комплексная стратегия и новая модель поведения

После сбора обратной связи от всех сторон руководитель вместе с HR-директором приступают к разработке и внедрению комплексной стратегии взаимодействия отделов. Этот документ представляет собой четкий регламент, в котором учитываются как эмоциональные (поскольку конфликты часто имеют эмоциональную природу), так и конкретные аспекты работы.

Ключевым элементом данного этапа является участие обеих конфликтующих сторон в процессе разработки стратегии. Спускать директиву сверху нецелесообразно; важно, чтобы сотрудники, участвуя в создании общего документа, начали договариваться уже на этом этапе. Такой подход минимизирует недопонимания между отделами и снижает вероятность дальнейших конфликтов.

·         Рабочие процессы: организация работы внутри отделов, выявление сильных и слабых сторон каждого отдела, определение этапов взаимодействия (где и как пересекаются), регламентация коммуникации между собой, а также с клиентами с учетом их специфики, процедура передачи брифа и другой проектной информации, источники и каналы для передачи инсайтов по клиенту.

·         Каналы коммуникации: предпочтительный вид связи для работы, выбор официального канала (почты) или более неформального (чаты).

·         Эмоциональная составляющая: регламент взаимоотношений между конфликтующими командами – как строить коммуникации друг с другом, отвечать на письма, организовывать встречи и давать корректную обратную связь.

·         Миссия, цели и задачи: общая задача отделов – заключить сотрудничество с клиентом; миссия – работать сплоченно на благо компании, уметь находить компромиссные решения, быть гибкими по отношению друг к другу; цель – научиться уважать коллег из другой команды, научиться принимать иную точку зрения.

·         Подключение команд и отработка драфта: первоначальный проект документа составляется HR-директором и руководителем, а затем передается на доработку и согласование сотрудникам. Участие команд в обсуждении драфта позволяет учесть мнения всех участников и создать стратегию, которая будет эффективно работать в реальных условиях. Такая договоренность на бумаге является первым шагом к выполнению стратегии и улучшению общей работы агентства.

Этап 4: тестирование стратегии

Тестирование стратегии — это критически важный этап, на котором владелец бизнеса и HR-директор должны оставаться включенными в активную коммуникацию. В ходе тестирования команды совместно выявляют ошибки, стремятся к компромиссам и делятся обратной связью о точках роста. Руководитель и HR-директор подключаются для корректировки подхода. Этот этап является фундаментальным для достижения общей цели.

·         Установка дедлайна: руководитель совместно с сотрудниками должен определить срок, к которому стратегия будет окончательно внедрена. До этого момента он вместе с HR-директором должен контролировать процесс ее реализации. Руководитель проводит анализ обратной связи, назначает ответственных и корректирует дедлайны. Он не должен отстраняться от процесса реализации стратегии, пока не будет убежден, что сотрудники руководствуются ей на практике и она действительно повышает эффективность работы с клиентами.

·         Регулярные встречи: в период формирования стратегии необходимо систематически проводить встречи с двумя отделами. Их частота зависит от установленного дедлайна и интенсивности работы с клиентами. Оптимальная периодичность — раз в неделю, например, «проверять пульс» можно в рамках еженедельных планерок. Если такие встречи не проводятся регулярно, их нужно ввести.

·         Совместное участие отделов: на встречах должны присутствовать оба отдела, это точка роста их взаимодействия. Они должны вместе комментировать, предлагать и решать сложные вопросы. В регламент встреч следует включить вопросы о стратегии: как сотрудники ей руководствуются, что не помогает в работе, при этом обязательно зафиксировать правило «отрицаешь – предлагай», чтобы критика превращалась в конструктивный диалог.

·         Коммуникация с клиентом: в процессе утверждения финальной стратегии руководитель должен отслеживать все аспекты коммуникации с клиентами. Важно продолжать собирать у них обратную связь, чтобы выяснить, как происходящие изменения влияют на клиентов. Поддержание диалога с заказчиками продемонстрирует вашу заботу о них и докажет ценность их обратной связи.

Этап 5: поддержание здорового климата в коллективе

Даже если вы выполнили все предыдущие шаги, это не гарантирует, что конфликт полностью решен и не вспыхнет вновь. Предотвратить его помогут две эффективные практики:

·         В случаях, когда конфликт касается конкретных отделов, эффективным инструментом становятся неформальные мероприятия. Это могут быть совместные встречи в Zoom, корпоративные мероприятия с активностями, направленные на совместную работу, и другие форматы. Людям приятно работать с теми, кто им нравится, поэтому важно создать условия для командного и неформального общения. В комфортной обстановке сотрудники могут обсуждать проекты, клиентов, процессы и просто делиться впечатлениями, что способствует непринужденности разговора и сплочению команды. Такой подход помогает укрепить командные связи и минимизировать вероятность повторного возникновения конфликтов.

·         Командообразующие тимбилдинги и стратегические сессии помогают сотрудникам из разных отделов синхронизировать свою работу, прояснить общую миссию и составить план по ее достижению. Они положительно влияют на климат в компании, способствуя укреплению командного духа и пониманию процессов внутри агентства. Проведение таких мероприятий будет эффективным в тех случаях, когда наблюдается общее недопонимание процессов, а не конкретная борьба между отделами.

Этап 6: отправляем корабль в добрый путь

Даже если предыдущие этапы стратегии успешно выполнены и команды кажутся готовыми к самостоятельной работе, владельцу бизнеса и HR-директору рекомендуется зафиксировать результаты и плоды совместных усилий.

·         Проведение финальной встречи: цель встречи — выяснить, насколько предложенная стратегия оказалась эффективной, научились ли команды отрабатывать возражения, какие сложности возникали, как они справлялись с ними и какие улучшения самостоятельно внесли.

·         Совместное утверждение стратегии: руководство совместно с командами должно внести необходимые корректировки и утвердить итоговый вариант стратегии. На этом этапе руководитель и HR-директор собирают обратную связь о своей работе как фасилитаторов в процессе управления конфликтами, в том числе, для дальнейшего масштабирования методики регулирования подобных ситуаций.

·         Обратная связь от клиентов: помогает убедиться, что все потребности клиентов удовлетворены, и новые процессы позитивно влияют на их опыт взаимодействия с агентством.

Этот этап помогает сформировать устойчивую систему взаимодействия между отделами и позволяет убедиться в том, что команда готова к самостоятельной работе. Это хороший пример философии Human-to-Human, когда зрелым специалистам предложен правильный пример того, как можно эффективно организовать работу, и теперь они могут продолжать коммуникацию самостоятельно по готовым стратегическим правилам.

История со счастливым концом

Многоуровневая стратегия способна улучшить внутренние процессы в агентстве, укрепить отношения с заказчиком, что в конечном итоге приводит к росту прибыли и устойчивому развитию бизнеса.

Результат такой работы ‒ создание новой корпоративной культуры, в которой синергия между отделами становится ключом к успеху для работы с клиентами. Она служит драйвером роста для агентства: развивает команды, усиливает их сильные стороны и помогает компании выигрывать в конкурентной борьбе, стать лидером на рынке, привлекая новых заказчиков и проекты.