Когда клиент покупает сам, фактически, это не продажи, а обслуживание запросов. А что делать, если клиент сам не покупает? А на многих рынках это стало именно так. Как сформировать систему, которая могла бы генерировать продажи? «Изменись или умри» - этот принцип многие компании положили в основу новой стратегии.
Реактивная технология продаж
Рынок промышленного оборудования не стал исключением. Основная масса компаний, производящих и/или реализующих промышленное оборудование, использовала в работе сугубо реактивный подход.
Модель выглядела следующим образом. Сотрудник клиента, ответственный за закупки, обзванивал возможных поставщиков оборудования, которое ему требовалось. Где он брал информацию о поставщиках? Главным образом из справочных материалов, рекламных носителей: интернета, специализированной прессы и каталогов самих поставщиков, а позже – из собственного опыта общения. На телефонный звонок потенциального клиента отвечал технический специалист по данному виду оборудования. Совместно они обсуждали, какое оборудование может соответствовать запросу и быть предоставлено, а также объемы, сроки и коммерческие условия поставки. После чего каждый отправлялся заниматься своим делом: консультант готовил соответствующее коммерческое предложение и отсылал его клиенту, а закупщик продолжал обзвон в надежде на более выгодное предложение.
Надо сказать, что для клиента в этом был смысл. Во-первых, ввиду большого потока покупателей, далеко не все оборудование можно было получить со склада, некоторые ходовые позиции надо было ждать больше месяца, а то и трех. Во-вторых, по этой же причине, цена оборудования могла разниться процентов на 30 от поставщика к поставщику. Кроме того, услуги, предоставляемые поставщиками, также сильно варьировались – от логистики до сервисного и гарантийного сопровождения.
Реактивная технология продаж и кризис
Реактивная технология продаж не дает алгоритма действий в ситуации, когда клиент перестает покупать сам. Поток входящих звонков иссякает и единственное, чем его можно отчасти компенсировать – это увеличением инвестиций в рекламу. Однако рентабельность такого рода действий весьма мала.
Те немногочисленные клиенты, которые еще готовы покупать, становятся в одночасье весьма требовательными и привередливыми:
Во-первых, они начинают диктовать свои условия, как по цене, так и по логистике и прочим пунктам коммерческого договора. Во-вторых, они не хотят ждать. В-третьих, как минимум у половины клиентов нет стойкой лояльности, поскольку никакого особого «клиентского сервиса» на этапе роста рынка со стороны менеджеров-консультантов не отмечалось. Это означает, что тех партнерских отношений с клиентами, которые и приносят стабильное взаимовыгодное сотрудничество, нет и в помине. В-четвертых, при наличии оборудования у многих поставщиков на первый план начинают выходить такие критерии выбора, как наличие близких складов и шоу-румов, сервисных центров, условия гарантийного и постгарантийного обслуживания и прочие аспекты сервисного сопровождения заказа. И если компании было некогда этим заниматься еще год назад, то сейчас отсутствие дополнительных услуг становится существенным минусом при завоевании заказов. Кроме того, сейчас компании-поставщики не готовы вкладывать средства в развитие дополнительных услуг, так как начинают резко экономить ресурсы.
В виду повышенной требовательности клиентов, у компании появляется необходимость развивать дополнительные компетенции:
Анализ ассортимента, оптимизация и планирование производства/поставок и складских запасов. Тут надо напомнить, что компания-поставщик и раньше-то занималась этим не очень активно, а в период непредсказуемости клиентов планирование является крайне затруднительным.
И самое главное – необходимы навыки активных продаж, то есть компетенции поиска новых клиентов, возобновления отношений со старыми клиентами и увеличения числа повторных заказов. Самое сложное в последнем пункте даже не тот факт, что менеджеры – консультанты никогда ранее не продавали (!). Основная трудность заключается в том, что центр принятия решений о закупке оборудования у клиентов сместился по причине той же оптимизации. И если ранее вопрос «покупать – не покупать» технические специалисты и закупщики решали самостоятельно, то сегодня они могут только высказать своему руководству пожелания о закупке, а конечное решение нередко находится в ведении топ-менеджмента, интересы которого в период кризиса нередко далеки от технических нужд производства. Быстро приобрести навык общения с высшим руководством клиента менеджер-консультант не в состоянии, тем более что в таких переговорах речь зачастую идет не об оборудовании, а об освоении бюджета. Для таких переговоров нужно не знание своей продукции, а понимание бизнес-процессов клиента! И даже самые хорошие навыки телефонных консультаций здесь не помогут – для построения отношений на высоком уровне требуются совсем иные специалисты.
Совершенно очевидно, что чем дольше и тяжелее кризис, тем больше угроз бизнесу несут недостатки реактивной модели продаж. Единственный выход – в кратчайшие сроки менять технологию продаж на проактивную. Однако необходимые изменения произвести не так просто, как кажется на первый взгляд. Внедрение изменений – всегда болезненный процесс, не проходящий без потерь. При этом «частичность» изменений даст лишь «частичный», а то и вовсе отрицательный результат. Поэтому прежде чем принимать радикальное решение, надо семь раз подумать, что можно сохранить, а что требует оперативного внедрения.
Что нужно для перехода к проактивной технологии продаж
I. Основные бизнес-процессы взаимодействия с целевыми клиентами
Принципиально необходимое изменение в бизнес-процессах – это их переориентация на клиента при оценке собственных ресурсов и проактивность, то есть переход инициативы построения отношений к компании-поставщику. Поэтому ответственность за каждого клиента должна быть закреплена за конкретным менеджером, который будет решать все вопросы клиента и знать о нем все.
1. Логистика
Важно научиться анализировать ассортимент, оценивать потенциал продаж каждой позиции оборудования, делать достаточный запас самых ходовых позиций и некоторый запас потенциально ходовых. Это тем более критично, что компания-поставщик не может позволить себе в период кризиса замораживать средства в неликвидном товаре. С другой стороны, необходимо обсудить с производством условия сокращения сроков самого производства и/или поставок остального оборудования под запрос, чтобы не упустить клиента, который готов подождать. Правда, для самого клиента должно быть основание, почему он ждет. Если это редкое оборудование, тогда ожидание логично. В противном случае, следует обдумать выгодное коммерческое предложение: либо по цене (что крайне нежелательно – разве что «игра» с курсом), либо по дополнительным условиям – инсталляция силами поставщика, обучение на территории заказчика, бесплатная доставка, продленный срок гарантийного ремонта, 24-часовой Help Desk и целый ряд иных бонусов, которых ранее не было.
2. Информирование целевой аудитории
Ни в коем случае не следует прекращать информирование, которое подлежит оптимизации, но не сокращению. Поймите, как можно доносить информацию до клиента более активно, как собирать информацию и оптимально перераспределите маркетинговый бюджет.
Нередко эффект дает такой метод активного распространения информации как посещение (но не участие!) отраслевых выставок и иных мероприятий потенциальных клиентов. Цель посещения – собрать как можно больше контактов и визиток, поговорить с представителями клиента. Эта информация может быть использована далее для целевого контакта. Ходить на такие мероприятия лучше всего менеджерам-консультантам, чтобы была возможность собрать действительно полезную информацию и звонить после очной беседы уже «знакомому» специалисту со стороны клиента.
Сбор информации о клиентах может осуществляться также силами колл-центра. Только ни в коем случае не заставляйте операторов заниматься холодными продажами!!! Результатом, как правило, становится кучка сотрудников, демотивированных отсутствием результата и ощущением бессмысленности своей работы. Задача, которая должна быть им поставлена – это исключительно сбор информации о текущей ситуации у клиента, контактных лицах, уровнях принятия решения и корректировка/пополнение базы данных. А если оператор случайно наткнется на клиента с актуальным запросом, то такую информацию нужно немедленно передать менеджеру-консультанту.
3. Колл-центр и Help Desk
Теперь это службы не только консультирования и приема звонков, но и повышения лояльности клиентов за счет вежливости, оперативности и качества решения запросов, а также более внимательного отношения к нуждам клиента. Кроме того, входящие звонки можно использовать для сбора дополнительной информации (см. выше).
Для чего нужно перевести колл-центр и Help Desk на работу по расширенным часам – в зависимости от географии клиентов. Если оборудование компании работает круглосуточно на предприятиях клиентов, желательно установить 24-часовую поддержку.
4. Сервисный центр гарантийного и постгарантийного обслуживания
Теперь любой сервис – это дополнительный источник формирования ценности в глазах клиента. Поэтому нужно заключать договора на обслуживание своей техники с другими сервисными центрами, развивать свои центры в местах скопления клиентов.
Имеет смысл подумать и о продлении срока гарантийного ремонта силами компании-поставщика.
5. Активные визиты к потенциальным покупателям
Завязать отношения с клиентом лично намного проще, нежели по телефону. Поэтому посещение клиентов на их территории становится актуальной задачей. Поводом для визита могут стать наработанные ранее связи, уже установленные связи на более высоком уровне, а также входящие запросы. Ранее такие запросы обрабатывались исключительно по телефону, теперь же у менеджера есть возможность зацепиться и предложить выезд для оценки ситуации на месте – это позволит выявить гораздо более широкий спектр потребностей в дополнительном оборудовании. Не забывайте: нередко клиенты и не предполагают, что у поставщика есть не только те позиции прайс-листа, которые они привыкли брать.
6. Встречи на высшем уровне
Если клиент не останавливает производство, то он должен планировать средства на материально-техническую базу. Запчасти и расходные материалы нужны всегда, ведь выход оборудования из строя с кризисом не прекращается. Выделенный бюджет может быть потрачен на разных поставщиков (как это и происходило ранее), а ДОЛЖЕН быть потрачен только на ваше оборудование. В этом и состоит задача встреч на высшем уровне – договориться о принципиальном взаимовыгодном сотрудничестве, а потом связать между собой исполнителей, чтобы они точно знали, что делать, когда потребность в оборудовании возникнет. Инструмент «встреч на высшем уровне» очень тонкий. Во-первых, у представителя поставщика, как правило, есть только один шанс на успешную встречу. Во-вторых, исполнители тоже должны быть учтены и «ублажены», в противном случае они могут манкировать договоренности руководства самыми невинным способами («оборудование не встраивается в наше!», «ломается», «неудобно работать» и так далее). В-третьих, такие отношения требуют неформальной поддержки. Все перечисленное предполагает, что в подобных встречах должны участвовать руководители со стороны поставщика, а сама подготовка к таким встречам должна быть осуществлена тщательнейшим образом!
II. Основные бизнес-процессы взаимодействия с внутренними подразделениями:
1. Обучение бизнес-процессам клиента и мозговые штурмы
Для того чтобы разговаривать на языке клиента, нужно понимать его проблемы (причем как компании в целом, так и конкретного контактного лица в частности). А для этого надо знать чужие бизнес-процессы, уметь прогнозировать, что будет происходить с бизнесом в дальнейшем. Это не исключает знания продукции, но является непременным условием для подготовки грамотного предложения клиентам. В составлении таких предложений должны участвовать продакт-менеджеры, сотрудники колл-центра, менеджеры-консультанты, логисты, руководители – все, кто знает и понимает рынок или хотя бы его часть. Подобный мозговой штурм будет, с одной стороны, мотивировать сотрудников (чувство востребованности и предчувствие результата), а с другой – даст реальные инструменты и идеи для работы.
2. Обмен информацией с отделами логистики и производства
Крайне важно показать клиенту всю заботу о его заказе. Поэтому менеджер-консультант обязан знать ситуацию с заказом клиента когда бы эта информация ни понадобилась. Мониторинг логистики заказов должен стать утренней привычкой ответственных сотрудников.
III. Ключевые показатели эффективности бизнес-процессов
В сложный период как никогда важны количественные результаты, которые по объективным причинам снижены, иногда весьма существенно. Но особое значение приобретают качественные индикаторы работы с клиентами, которые выражаются в таких показателях как установление отношений с новыми потенциальными клиентами, лояльность клиентов, повторные заказы, бесперебойность процесса обслуживания всего цикла заказа, отсутствие нареканий со стороны клиентов и так далее. Они не дадут немедленного результата, но позволят поддержать продажи в период кризиса и, что не менее важно, создадут плацдарм для выхода из кризиса. Пусть у клиента сейчас объективно нет средств, но построенные связи дают гарантию того, что, когда деньги появятся, клиент не будет искать другого поставщика на рынке.
Качественные показатели, введенные в систему расчета бонусов на период кризиса, также станут залогом мотивации лучших сотрудников отдела продаж. В противном случае, поставщик потеряет именно их – лучшие продавцы найдут себе место даже в период экономических катаклизмов. А с демотивированными продавцами, которые не умеют строить отношения с клиентом, компания далеко не уедет!
IV. Алгоритмы и сценарии взаимодействия с клиентами
Алгоритмы и сценарии теперь должны быть! Несомненно, поставщик будет искать на рынке менеджеров с опытом продаж, но их в достаточном количестве просто неоткуда взять. У вчерашних менеджеров-консультантов были преимущественно технические знания. К тому же потребность в этих знаниях никуда не делась, поэтому гораздо проще обучить своих сотрудников алгоритмам развития отношений и продаж по телефону, чем найти продавцов и учить их техническим характеристикам продукции.
Профили сотрудников, участвующих во взаимодействии с клиентами:
а) Профиль менеджера-консультанта:
- Хорошие технические знания по профильному оборудованию (своей компании и конкурентов);
- Знание бизнес-процессов своей компании от момента поступления запроса до пуска-наладки оборудования;
- Знание бизнес-процессов клиента и основных проблемных зон текущего периода;
- Знание алгоритмов сбора информации, развития отношений и продажи оборудования по телефону;
- Знание алгоритмов сбора информации на мероприятиях;
- Навыки завершения сделки;
- Грамотная и четкая речь;
- Умение кратко и четко излагать мысль;
- Умение объяснять;
- Ориентация на процесс/результат = 30/70.
б) Профиль менеджера по ведению клиентов:
- Знание бизнес-процессов клиента и основных проблемных зон текущего периода;
- Знание алгоритмов сбора информации, развития отношений и продажи оборудования на встречах;
- Навыки визитов и переговорного процесса;
- Активность, энергичность, харизматичность. Презентабельность;
- Сообразительность;
- Желание общаться, управляемая коммуникабельность;
- Умение «открывать любую дверь»;
- Умение принимать решение в нестандартных ситуациях, вариативность мышления;
- Ориентация на результат;
- Навыки завершения сделки;
- Грамотная и четкая речь;
- Умение кратко и четко излагать мысль;
- Умение объяснять;
- Знание бизнес-процессов своей компании (поставщика) от момента поступления запроса до пуска-наладки оборудования;
- Базовые технические знания по профильному оборудованию (своей компании и конкурентов).
в) Профиль руководителя:
- Лидерство и харизма;
- Умение принимать решения и нести ответственность;
- Умение прогнозировать, а также планировать стратегию и тактику установления и развития отношений с руководством клиента;
- Умение позиционировать себя как значимую личность и представителя компании;
- Отличное знание клиента (как компанию, так и контактное лицо);
- Отличное знание внутренних ключевых экономических показателей;
- Широкие и разнообразные знания и круг интересов, умение поддержать беседу на любую тему.
Новаторы против улиток
Опыт 2008 - 2009 года показывает, что самое сложное для компаний-поставщиков – это принять решение о скорейшей смене технологии продаж и целенаправленном движении в сторону намеченной цели. Инертность компаний нередко слишком велика, особенно крупных, с большим штатом сотрудников. Компаниям проще сократить (а не оптимизировать) затраты и ждать, пока закончится кризис. Хорошая подушка безопасности в виде финансовых запасов предшествующих периодов или дополнительных источников средств (например, другие бизнесы) позволит пережить некоторый период, возможно, даже длительный. И если все конкуренты выберут аналогичную «улиточную» стратегию, то для большинства крепких компаний кризис не станет трагедией. Но если хотя бы одна начнет строить отношения с клиентами посредством проактивной технологии продаж, то на выходе из кризиса она отберет львиную долю рынка у всех остальных. Подумайте, как называется эта компания. Это случайно не вы?
Автор: Карина Олейник, партнер, ведущий тренер-консультант KPG Training Center Ivanova&Lebedeva, автор и преподаватель курсов МВА МИРБИС
Опубликовано в журнале Маркетинг Менеджмент