Качественное развитие дилерской сети – гарантия роста продаж при снижении рынка

Текущая ситуация

Наш бизнес-практикум по управлению дилерскими сетями, который проводился в марте 2014 года, посетила торговая компания кровельных материалов. Руководитель коммерческой службы принял участие в семинаре для решения задачи совершенствования качества работы дилерской сети. Руководитель коммерческой службы отмечал снижение интереса клиентов к ассортименту компании. Уникальное торговое предложение было сформулировано как комплекс, необходимый для монтажа кровли дома. В течение последних 15 лет компания позиционировала себя как специализированный поставщик по кровли. В то же время, в компании отмечали, что широкий и разнообразный ассортимент по фасадам также привлекателен для дилеров. В связи с этим компания стала вводить в ассортимент строительные материалы из других категорий . Помимо кровли компания стала предлагать клиентам фасадные материалы, водосточные системы, утеплители, материалы для ланшафтного дизайна, заборы и другую продукцию для строительства и обустройства дома. Большая часть ассортимента формировалась не эксклюзивными брендами, широко представленными на рынке. В ценовом предложении компания также не выделялась по сравнению с конкурентами – в среднем по рынке предлагались те же цены, что и в прайсе компании.

В тот момент через дилерскую сеть проходило 55% всех продаж компании, еще 35% давали розничные продажи в собственной сети семи торговых офисов, а 10% - прямые корпоративные клиенты. Для прямых корпоративных клиентов компания предоставляла дополнительный сервис: бесплатные выезды на объекты и расчет стоимости материалов под проект. Менеджеры по продажам имели очень поверхностную информацию о дилерах, их сбытовых возможностях, логистической инфрастуктуре, потенциале развития. Многие из дилеров по факту являлись перепродавцами со строительных рынков, не имеющих долгосрочных планов развития.

Решения.

1. Первым шагом в любом решении по оптимизации дилерской сети является определение портрета дилерской компании, наиболее перспективной с точки зрения потенциальных объемов продаж. Особенно это важно для компании, которая изменила свою «специализацию» продаж, перейдя из специализированного поставщика материалов для кровли к формату широкопрофильной компании, прайс которой включает десятки тысяч наименований. Был сформирован четкий профиль дилера с розничной клиентской базой (прямые корпоративные клиенты) – как по количеству клиентов, так и территориям работы. Были сформулированы требования по сервису, который должны оказывать дилеры корпоративным клиентам – на основании тех бесплатных дополнительных услуг, которые оказывала компания своим клиентам.
2. Был выработан сервисный пакет для дилера, включающий комплекс логистических услуг и льготное ценообразование при оформлении заказов по комплексу продукции.
3. Комплексные заказы продукции включали позиции, рассчитанные на основании АВС-анализа (по доходности) и XYZ-анализа (по оборачиваемости) двухлетней статистики продаж дилеров с максимальными закупками.
4. Был введен дополнительный бонус за выполнение планов продаж по наиболее перспективным дилерам: имеющим текущие продажи не менее заданных объемов и качественную клиентскую базу.

Результат.

Через год после участия в бизнес-практикуме, а именно в марте 2015 года, руководитель коммерческого блока выразил мне большую благодарность за предложенные решения. Он отметил, что благодаря избирательному подходу к дилерам компании удалось увеличить продажи на одного дилера до 20-40%. Компания привлекла новых дилеров, соответствующих портрету потенциального дилера, благодаря чему продажи дополнительно были увеличены на 12%. И самое главное, даже в непростой ситуации снижения рынка 2014-2015 годов, компания получила приросты продаж!.

Еще больше кейсов и интересных статей здесь: http://www.unitcon.ru