В IT-компаниях то, каким станет цифровой продукт через год, два или позже, определяют продуктовые команды, а именно менеджеры по продукту. Именно они — связующее звено между разработчиками и пользователями. Как менеджеры по продукту узнают о том, чего ждут пользователи от сервиса? Они проводят кастдевы (custdev, customer development) — качественные исследования в формате неформальной индивидуальной беседы с представителями целевой аудитории. Но иногда этот метод оказывается слишком долгим, тяжеловесным и ресурсозатратным. Директор по маркетингу «МТС Линк» Любовь Смертина рассказала Sostav, как компании удалось сэкономить месяцы при исследовании видения продукта, отказавшись от кастдевов в пользу маркетингового исследования.
Задача
Для менеджеров по продукту кастдев — самый привычный метод исследования аудитории, его эффективность проверена годами. Это многоэтапный процесс, включающий в себя глубинные интервью с аудиторией, в ходе которого команда проверяет гипотезу. Но что делать, если гипотеза настолько сложная и объемная, что обсудить ее в рамках одного разговора не представляется возможным?
Именно с такой ситуацией столкнулись в «МТС Линк», экосистеме сервисов для онлайн-коммуникаций, которая включает в себя видеозвонки, корпоративный мессенджер, онлайн-доски, инструменты для корпоративного обучения: вебинары, курсы. Планируется дальнейшее расширение продуктового портфеля. Чтобы понять, какие элементы должны войти в экосистему в будущем, продуктовая команда создала product vision (видение продукта) в виде истории от лица героя на 8 страниц и нескольких визуальных прототипов. В таком виде концепция была представлена команде маркетинга.
Метод решает всё: кастдев vs. «Кано»
Команда продукта хотела проверить жизнеспособность продуктового видения на представителях целевой аудитории. Коллеги пришли к команде маркетинга с запросом на помощь в проведении кастдева. Но этот метод показался нам слишком долгим и трудоемким для респондентов. Ни один эксперт не выдержит изучение восьмистраничного материала, а затем — вовлеченное обсуждение каждой предложенной функции. Мы увидели следующие риски в таком подходе:
● Мы можем получить очень поверхностные ответы, поскольку респондентам просто не хватит ресурса вникнуть и комплексно прокомментировать видение;
● Если разбить продуктовое видение на отдельные блоки, можно упустить восприятие в комплексе. Кроме того, так исследование затянется еще сильнее.
Проведение кастдева осложнялось вопросом: а с кем именно проводить интервью? В рамках продуктового видения герой истории проявлял себя в нескольких ролях, то есть в идеале нужно было проводить серию интервью с один респондентом в рамках разных ролей или набирать группы по ролям.
Любовь Смертина:
Мы предложили команде продукта совместить количественный и качественный подход и использовать модель «Кано» для решения задачи. Идея попробовать новый метод не была принята безоговорочно, но, забегая вперед, результат всех порадовал.
Команда маркетинга предложила разбить исследование на два этапа:
● количественное исследование по модели «Кано»
● кастдевы в сокращенном объеме — только относительно тех результатов, которые вызовут сомнения и потребуют дополнительной проработки.
Реализация: разобрали vision «по косточкам»
Модель «Кано» — это способ изучения эмоциональной реакции потребителя на свойства, атрибуты или характеристики продукта. Он помогает классифицировать характеристики продукта с точки зрения их влияния на удовлетворенность пользователя. Модель связывает характеристики с системой координат, где вертикальная ось отражает субъективные эмоциональные реакции пользователей, а горизонтальная — объективные функциональные свойства.
В классической версии модели «Кано» выделяют пять типов характеристик продукта:
1. Обязательные. Это гигиенические характеристики, отсутствие или плохое исполнение которых вызывает разочарование у пользователя. Их наличие воспринимается как должное и не вызывает восторга.
2. Одномерные. Они прямо пропорционально влияют на удовлетворённость пользователя: чем выше значение, тем больше он доволен.
3. Привлекательные, мотивирующие. Наличие таких характеристик впечатляет пользователя. Но их отсутствие не ухудшает пользовательский опыт.
4. Неважные, нейтральные. Эти характеристики не влияют на реакцию пользователя и остаются для него безразличными.
5. Нежелательные. Противоположность одномерным характеристикам: чем сильнее выражены нежелательные атрибуты, тем больше неудовлетворённость клиента.
Любовь Смертина:
Результаты исследований по модели «Кано» позволяют правильно расставить приоритеты в развитии продукта и избавиться от фантазий и субъективизма. Нашу работу в рамках этой модели мы разделили на несколько шагов.
Шаг 1. Выделили два основных профиля респондентов.
Профили респондентов:
1. Сотрудники компаний с заданной численностью, которые являются активными пользователями сервисов для коммуникаций и совместной работы — видеозвонков, онлайн-досок, таск-трекеров — и соответствуют критериям частоты пользования такими сервисами.
2. Руководители команд, у которых в подчинении Х человек и более (product-менеджеры, тимлиды, арт-директора, руководители отделов, заместители руководителей компаний и руководители компаний
Шаг 2. Разобрали видение продукта «по косточкам»: выделили два набора функций цифровой платформы для наших целевых аудиторий. Получилось по 10−15 функций на аудиторию.
Шаг 3. Для каждой функции подготовили пояснение — описание сценария, как она работает и картинку-прототип для понимания, как она будет выглядеть внутри платформы.
Шаг 4. Запрограммировали анкеты по методике «Кано». Определили метод сбора данных, объем выборки и сроки исследования.
- Метод сбора данных: онлайн-опрос, длительность интервью до 15 минут.
- Объем выборки: 500 интервью (200 интервью с руководителями, 300 интервью с сотрудниками компаний).
- Сроки полевых работ: 15 календарных дней.
В анкету вошли вопросы на проверку понятности и привлекательности каждой функции для респондента. А в последнем вопросе анкеты нужно было расставить уже знакомые функции по уровню приоритета — это сработало, поскольку к завершению анкеты респондент уже погрузился в суть и мог более осознанно приоритизировать функциональность. Такую приоритизацию мы применили, как перепроверку результата.
Результат
Любовь Смертина:
Применение методики «Кано» полностью оправдало себя. В короткий срок мы получили количественные результаты по двум большим аудиториям и смогли сделать качественные выводы. Разобрались, что понятно пользователям и что действительно их привлекает, а что безразлично. Итоги исследования удивили даже меня: ранее в таких исследованиях удавалось выделить всего 1−2 привлекательных свойства продукта, много одномерных (то есть тех, без которых продукт не может существовать) и много безразличных свойств. В нашем же случае мы отметили достаточно много привлекательных и понятных функций, при этом не являющихся must-have.
Продуктовая команда «МТС Линк» осталась довольна подходом и результатами исследования и планирует применять их в дальнейшей работе над сервисами.
Когда применять модель «Кано» для исследований?
Замените или дополните кастдевы исследованием по модели «Кано» если:
● вы исследуете не одну конкретную гипотезу, а вам нужно приоритизировать и выбрать самые значимые функциональности или характеристики из списка;
● вам важно понять, как функциональности/характеристики оцениваются одним пользователем «за раз» или «за один подход»;
● вам нужны количественные подтверждения для приоритизации и аргументации и малочисленных качественных кастдевов будет недостаточно.
Но помните, что если вы решите прибегнуть к такому подходу:
● маркетологам и продуктовым менеджерам придется вложить ресурсы в тщательную подготовку и продумывание формулировок вопросов. В отличие от кастдевов, опросы по модели «Кано» проходят в онлайне без участия интервьюера. Поэтому в процессе невозможно будет что-то пояснить или уточнить;
● найти достаточное количество респондентов будет трудно: чаще всего в В2В обращаются к готовым онлайн-панелям.