Заниматься прогнозами — дело весьма рискованное. Вероятность сесть в лужу очень высока, ведь на развитие исследовательской индустрии оказывает влияние сотни и тысячи переменных, о которых мы можем даже не подозревать. Но я все-таки попробую, ограничив область прогноза вопросами: Как поменяются бизнес-модели в исследовательском бизнесе? Что останется, что исчезнет? К чему стоит готовиться владельцам и сотрудникам исследовательских компаний?
Здесь я буду рассматривать только те тенденции, которые уже проявились, и попытаюсь спрогнозировать, какое влияние на индустрию они будут оказывать в ближайшее десятилетие.
FMCG-бюджеты. Производители потребительских товаров уменьшают бюджеты на исследования
15 лет назад самыми крупными заказчиками маркетинговых исследований были компании FMCG-сектора. Развитие индустрии диктовалось, в основном, нуждами таких гигантов, как Proctor&Gamble, Unilever, Pepsi и Coke. Конечно, кроме FMCG существовали и другие достаточно крупные сегменты, например, фарма и политические исследования. Однако они не задавали тон в индустрии. И тем более их не задавали первые usability-проекты, которые в то время только начали появляться. Тогда к ним относились как к чему-то не совсем полноценному, а юзабилистов считали «ремесленниками» среди «настоящих» исследователей рынка. Но ситуация изменилась.
По данным ESOMAR, производители FMCG по-прежнему остаются крупнейшими заказчиками маркетинговых исследований, но их доля снижается с каждым годом. Крупнейшие международные корпорации переживают трудные времена и вынуждены сокращать исследовательские бюджеты. По мнению экспертов ESOMAR, это не обязательно должно свидетельствовать о том, что они проводят меньше исследований. Возможно, компании FMCG-сектора просто стараются найти более дешевые варианты. В любом случае, времена, когда гиганты рынка щедро тратили миллионы, остались в прошлом.
Локомотивом индустрии становятся IT и телекоммуникационные компании. Вместо шоколадных батончиков, средств гигиены и сигарет исследовательским мейнстримом становятся мобильный интернет, социальные сети и компьютерные игры. Этот факт означает не просто перераспределение бюджетов. У технологических компаний совсем другие исследовательские потребности, другой подход к методам сбора и анализа информации. Соответственно, исследовательское сообщество, пусть и не всегда охотно, но вынуждено подстраиваться под новые стандарты.
Чего ждать
Похоже, что натиск технологических компаний действительно способен существенно изменить индустрию маркетинговых исследований. Как известно, тот, кто платит, тот и заказывает музыку. Те компании, а это чаще всего, небольшие стартапы, которые быстрее усваивают профессиональный язык и протокол новых заказчиков, будут преуспевать. Те, кто будут пытаться продавать традиционные поля заказчикам вроде Google и Facebook и при этом пишут отчеты по 150 слайдов, будут терять долю рынка.
Новая география. Значимость периферийных исследовательских центров растет
О том, что проекты и деньги уходят из мировых исследовательских центров в регионы, говорили давно. Однако, по данным ESOMAR за 2018 год, Северная Америка и Европа пока остаются безусловными лидерами на рынке маркетинговых исследований. Ощутимо растет Китай и Ближний Восток, а вот доля остальных регионов мира существенно не меняется.
Похоже, что львиная доля бюджетов и большинство топовых профессионалов по-прежнему находится в Лондоне, Париже и Нью-Йорке. Да, фокус постепенно смещается на Восток и Юг, но сама исследовательская индустрия, в общем-то, остается в традиционных центрах. В развивающихся странах существует несколько «хабов»: Дубай, Сингапур, Мумбаи, в которых исследовательская инфраструктура не уступает лидерам. Заметим в скобках, что Москва, в которой уровень развития индустрии достаточно высок, все же относится к «хабам второго порядка».
Чего ждать
На мой взгляд, в ближайшие десять лет географическое перераспределение исследовательской индустрии будет незначительным. В нем просто нет объективной необходимости. Подавляющее большинство клиентов находятся в традиционных мировых центрах и новых «городах-хабах». Исследователям гораздо важнее быть рядом с заказчиком, чем с респондентами. Тем более, что цифровые технологии и недорогие авиаперелеты делают проблему расстояний несущественной.
Если ваш заказчик находится, например, в Дубае и хочет провести исследование в Сингапуре, Йоханнесбурге и Токио, издержки на координацию и командировки составят не более 5−10% от стоимости проекта. Это гораздо дешевле, чем содержать дорогую инфраструктуру и высокооплачиваемых специалистов непосредственно «на земле».
Сбор данных. Значимость сбора данных как бизнес-процесса падает.
Многие десятилетия «operations», то есть, сбор данных о респондентах был одной из основных задач исследовательских компаний. Данные представляли большую ценность, поскольку их было немного. Для сбора и первичной обработки данных компании создавали полевые отделы и инвестировали в дорогостоящую инфраструктуру.
В последние 10−15 лет все изменилось. Данные превращаются в «commodity». Их стоимость падает. Выигрывает не тот, у кого больше данных (их много у всех), а тот, кто их может правильно комбинировать и интерпретировать. И придумывать новые идеи на основе этих данных. В таких условиях трансформируется сама бизнес-модель исследовательских компаний. Нет смысла держать собственное поле, так как это отвлекает ресурсы и не приносит прибыли.
Раньше анализ был некоторым «бонусом» клиенту. Данные, конечно, анализировали, но так, что затем клиентам их нужно было переводить на язык своей организации и объяснять своим внутренним заказчикам. Сейчас от исследователей требуется не просто информация о привычках потребителей, а в первую очередь коммерчески обоснованные новые идеи. Происходит сращивание бизнес-консалтинга и исследовательской индустрии. От исследователей теперь требуется «создавать решения, а не рассказывать о проблемах»
Чего ждать
Разделение «operations» и, собственно, «исследований», которое началось уже давно, будет продолжаться. Сегодня не только небольшие компании, но даже международные гиганты предпочитают отдавать поля на «outsource», а самим заниматься только аналитикой и консалтингом.
Что же касается самой отрасли «operations», то ее, по-видимому, ожидают сложные времена. Во-первых, автоматизация делает процесс сбора и первичной обработки данных гораздо проще и дешевле, соответственно, он уже не требует такого количества людей. Во-вторых, все больше клиентов используют свои собственные данные, так называемые «Big Data» и у них нет необходимости покупать данные на стороне. Наконец, в-третьих, доля опросных методов в арсенале исследователей быстро сокращается.
Опросные методы. Респонденты устают отвечать, падает точность данных
В 2008 году на конференции QRCA в Барселоне был весьма интересный доклад о трудностях, связанных с проведением опросов в развитых странах. Представители одной из британских компаний выяснили, что 75% жителей Соединенного Королевства хотя бы один раз участвовали в каком-нибудь опросе за последние пять лет. Докладчики считали, что в Британии люди начинают уставать от социологических исследований.
За прошедшие десять лет эффект усталости многократно усилился. Организаторы опросов пытались и пытаются с ним бороться. Придумывают новые, интерактивные форматы проведения опросов, такие как, например «геймификация». Новые формы помогают, но не надолго. Очень скоро респонденты начинают привыкать и уставать даже от «игровых» вопросов.
Еще одна проблема опросных методов заключается в том, что далеко не всегда респонденты склонны говорить правду. Например, совершенно бессмысленно спрашивать респондентов о том, как они совершают покупки в супермаркете, на что обращают внимание, а на что нет. Большинство людей и сами не знают правильный ответ (однако, чтобы отвязаться от интервьюера, какой-нибудь ответ обязательно дадут). Нередки также ситуации, особенно в проектах по изучению общественного мнения и политических предпочтений, когда респонденты сознательно вводят исследователей в заблуждение.
Конечно, исследователи прекрасно знают о несовершенстве опросных методов, но раньше просто не было альтернативы. Она появлялась с развитием аналитики больших данных, neuroscience и других «безопросных» методик.
Преимущество «безопросных» методов в том, что они дают гораздо более объективную информацию о поведении человека. Даже сейчас, несмотря на то, что многие из этих методик еще не совершенно, клиенты склонны доверять им больше, нежели данным опросов. Алгоритм гораздо точнее человеческого мозга может ответить на вопросы «где, когда и как часто?» респондент потреблял тот или иной продукт. Кроме того, алгоритм сделает это намного дешевле и быстрее.
Чего ждать
Развитие новых методов неизбежно влечет за собой трансформацию всей исследовательской индустрии. Большинство «традиционных» исследовательских агентств заточено именно на проведение опросов. Если предположить, что доля опросов будет сокращаться, это означает, что очень многим исследователям придется переквалифицироваться. Из всех исследовательских направлений более-менее неизменными останутся только качественные исследования. Новые методики пока что не в состоянии дать ответ на вопрос «почему?». Изучить, что твориться у респондента в голове, пока что можно только с помощью старых добрых фокус-групп, глубинных интервью или этнографических наблюдений.
Концентрация рынка. Лидеры всё еще растут, но растут медленно
На первый взгляд, в последние 15 лет преобладает тенденция концентрации рынка MR. Благодаря череде слияний и поглощений, к 2019 году на рынке осталось, по сути, три глобальных игрока: Nielsen, Kantar и Ipsos (компания GfK, оставаясь глобальной, сильно отстает от тройки лидеров). По данным ESOMAR, десять наиболее крупных исследовательских компаний контролируют более 80% рынка.
Казалось бы, такая концентрация капитала должна была привести к повышению рентабельности исследовательского бизнеса. Однако, не секрет что глобальные игроки переживают не лучшие времена. Норма прибыли в «традиционном» исследовательском бизнесе очень низка, намного ниже, чем, например, в консалтинге или рекламе. Глобальные исследовательские компании растут медленно, не более нескольких процентов в год. Отставая от рынка по темпам роста, лидеры, естественно, теряют долю рынка.
Пока крупные игроки стагнируют небольшие инновационные компании растут двузначными темпами. Почему так происходит? Неужели укрупнение компаний сделало их услуги менее нужными? Нет, исследовательские продукты глобальных игроков, по-прежнему, востребованы клиентами. Их проблема в другом: очень многое из того, что делают крупные компании, могут теперь делать небольшие стартапы и даже фрилансеры. Причём, по гораздо более низкой цене.
У небольших исследовательских компаний нет необходимости создавать дорогостоящие управленческие, финансовые или HR структуры. Если в компании работает всего 10−15 человек, все они, как правило, непосредственно занимаются проведением проектов, то есть приносят прибыль. Очень многие функции, например, сбор данных, которые в крупных компаниях ложатся на бюджет тяжким бременем, в небольших стартапах, выводятся на outsource. Конечно, и outsource стоит денег, но в современном мире заказать поле подрядчику, который профессионально занимается сбором информации, часто оказывается дешевле и быстрее, нежели содержать свой собственный полевой отдел.
На протяжении десятилетий у крупных компаний существовало огромное конкурентное преимущество — глобальная сеть офисов. В условиях, когда одной из главных задач был сбор данных, такая система работала эффективно, поскольку гарантировала более или менее стабильное качество и сокращала издержки. Однако теперь, когда фокус перемещается от сбора данных к анализу и генерации новый идей, уже не так важно, есть ли у тебя офис в Никарагуа или Замбии. Все равно большинство клиентов сидят в «городах-хабах». В свою очередь, небольшие компании сегодня проводят глобальные исследования ничуть не хуже, чем компании-гиганты. Причем, делают это дешевле.
Несмотря на не очень благоприятные для крупных игроков изменения, списывать их со счетов, безусловно, рано. У крупных компаний есть очень большое преимущество — огромная концентрация топовых профессионалов индустрии. Да, небольшие стартапы на сегодняшний день считаются более инновационными. Но ничто не мешает крупным компаниям просто перенимать наиболее интересные методики и переманивать наиболее талантливых людей.
Чего ждать
Скорее всего, в ближайшие несколько лет следует ожидать снижения концентрации рынка. Крупные игроки находятся в процессе трансформации, она требует времени. Пока лидеры будут менять свою бизнес-модель, они будут расти медленно, чем, несомненно, воспользуются более динамичные компании среднего уровня и стартапы. Причем, крупным компаниям придется довольно существенно изменить существующую бизнес-модель. Им предстоит сократить тех, кто непосредственно не занимается проектами, передав многие из функций на outsource и создав более плоские структуры по образу SCRUM-команд из IT-сектора.