Как за полгода выполнить годовой план продаж без скидок

Я точно не ошибусь, если скажу, что многим компаниям, в особенности тем, кто представляет на территории России иностранные бренды, знакома ситуация, когда продукт ничем не отличается от продукта конкурентов, и единственный шанс заработать — это конкурировать по цене. Подобная ситуация мне хорошо знакома по рынку автошин Michelin, когда одна и та же модель грузовой автошины с завода производителя у разных поставщиков отличается в цене на 5 000 рублей. Похожая ситуация была в компании, которая обратилась ко мне в начале этого года с просьбой помочь стать чемпионами в продаже промышленного оборудования. Возможно ли найти решение такой бизнес задачи без демпинга по цене?

Задача — расширить линейку продаваемых В2В клиентам товаров и услуг

Удивительно, что собственнику этого бизнеса за 10 лет из маленькой компании удалось вырастить серьезного игрока на рынке, которой вошел в ТОП-3 лидеров своей отрасли.

В компании существовал отдел продаж, который успешно работал со многими компаниями производителями металлоконструкций. Он большими объемами продавал расходные материалы для этих производств. Но в конце прошлого года собственник решил диверсифицировать бизнес и запустил направление по продаже оборудования для тех же клиентов, которые покупали у него расходные материалы.

Оборудование, как вы уже поняли, было аналогично тому оборудованию, которое продавали еще 3 серьезных игрока на рынке. Одинаковая марка, рекомендованные розничные цены, руководство в Европе, которое принимает решение о том, какие условия по дилерской скидке дать тому или иному партнеру под каждый клиентский контакт.

Чтобы вы понимали, средняя стоимость контракта может исчисляться 500 000 евро и выше. Поэтому игроки серьезные, сделки длинные, требования к профессионализму соответствующие.

Как вы думаете, что произошло? Ожидания легкого решения бизнес задачи и бешеных оборотов на лояльной клиентской базе не сбылись.

Менеджеры саботировали планы по продажам оборудования. Клиенты постоянно сравнивали с конкурентами и просили бешенные скидки. Большинство сотрудников просто не могли профессионально проконсультировать и подобрать модель автоматической линии.

Два выхода из безвыходного положения

Выходов, как всегда, было два: либо закрыть направление и сосредоточиться на том, что компания хорошо умела делать, либо искать причины неудач и принимать решительные действия для решения бизнес задачи. Так как топ-менеджеры компании и собственник бизнеса — бывшие спортсмены, которые не любят сдаваться, команда приняла решение вложить время и деньги в то, чтобы понять, что нужно сделать, чтобы стать лидерами рынка.

И мы начали работать над решением этой бизнес задачи.

Было множество причин недостаточного уровня продаж. Но нам важно было найти корневую.
Мы провели диагностику. Пообщались с руководством компании и рядовыми менеджерами, мы пришли к однозначному согласованному выводу, что основной причиной торможения в продажах является отсутствие четкого понимания уникальности того предложения, которое делает компания, а также его ключевого отличия от конкурентов.

В культуре бизнеса не принято давать скидки, а рынок вынуждает. А как продавать то же самое, что и другие, но без скидок? Для того, чтобы сформулировать уникальное торговое предложение и выйти в «голубой океан», мы решили пойти нестандартным путем.

Если зачастую в таких случаях нанимают консультантов по маркетингу или целые агентства, которые через 4-5 месяцев приносят готовый отчет, мы решились предложить нестандартный способ решения задачи — бизнес-акселератор exeRace: в течение 2-х недель найти решение вместе с командой заказчика с максимальным вовлечением всех менеджеров по продажам и сотрудников технических служб под моим чутким руководством.

Плюсы очевидны:

• заряженная на результат команда;
• дешевле;
• значительно быстрее;
• никто так хорошо не знает свой бизнес, как сама команда.

Что мы делали?

Две недели исследовали клиентов и конкурентов. Использовали «тайного покупателя». Звонили клиентам, задали им кучу вопросов о том, какие у них есть проблемы с производством, как они сейчас их решают и как вообще хотят решать свои бизнес задачи.

ДВУХДНЕВНОЕ ПОГРУЖЕНИЕ

Как только информации стало достаточно, мы закрылись на два дня в большой переговорной офиса заказчика и в игровом соревновательном формате искали решение этой бизнес задачи.
Задача была простой, но при этом достаточно сложной: найти то ключевое отличие, которое позволит перестать конкурировать по цене.

Было много версий.

Но важно было создать ту, которая могла базироваться на уникальных ресурсах компании, которые повторить в перспективе 1-2 лет было бы невозможно для конкурентов.
В конце концов, решение было найдено.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ТАКТИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Так как в штате компании присутствуют серьезные инженеры с колоссальным жизненным и профессиональным опытом, а также существует множество сопутствующих услуг для компаний производителей, то мы решили играть где-то посередине между рынком поставщиков оборудования, консалтинговым рынком и рынком финансовых институтов.

Мы сказали, что мы — первый и единственный (на их рынке это действительно так) интегратор, который через одно окно решает все вопросы производственника. Мало того, что мы проектируем, ставим линию, обучаем персонал, так мы еще и обеспечиваем трейд-ин за счет приемки старого оборудования.

Основной посыл был такой: с нами ты можешь расти от маленького производства до гигантского автоматического завода. И все время мы будем рядом с тобой: проектировать, учить, помогать выбирать, поставлять и настраивать.
Помимо глобального позиционирования, было разработано несколько тактических решений, которые позволили компании найти дополнительные источники прибыли.

В ассортимент услуг ввели школу переподготовки рабочих и запустили бесплатные тест-драйвы оборудования с выездом на территорию клиента.

После 2-х дневной сессии, я вместе с командой топ-менеджеров перевела все бесчисленные идеи по решению бизнес задачи в итоговый документ со стратегией продвижения, составила план изменений в бизнесе (там были рекомендации по каналам продвижения, упаковке, сотрудникам отдела продаж, их мотивации и многое другое), а они определили ответственных и поставили сроки.

Через 4 месяца после выработки нового плана действий, реализовав всего 1/3 плана изменений, компания выросла на 30% по продажам оборудования, а к концу полугодия выполнила годовой план и сейчас стремится перевыполнить его в 2 раза.

Иногда просто нужно подняться над площадью, чтобы увидеть прорывное решение бизнес задачи, а уникальные ресурсы есть внутри каждого бизнеса!