Татьяна Сорокина
Текущая ситуация.
К нам обратился клиент - дистрибутор, работающий на фармацевтическом рынке. В структуре широкого ассортимента компании присутствует несколько продуктовых линеек, которые производятся самим дистрибутором. Это высокомаржинальная продукция, занимающая в продажах категории до 65%. По остальным 35% компания либо имела эксклюзив от поставщиков, либо зарегистрированные ею торговые марки, производимые по контрактам на сторонних производственных площадях. Каналы продаж категории собственных брендов распределяется следующим образом: примерно половина уходит на крупных дистрибуторов фармацевтического рынка, а оставшиеся распределяются поровну между прямыми клиентами (сетевые и крупные одиночные оптики и клиники ) и региональными оптовиками. В структуре ассортимента также присутствует огромное количество ассортимента, который востребован клиентами, но не является высокомаржинальным. Сторонний ассортимент сформирован в основном под оптовиков и прямых клиентов.
Проблема.
В компании существует два отдела, обслуживающих клиентов: отдел по работе с ключевыми клиентами ( крупные розничные и корпоративные клиенты, крупные дистрибуторы) и отдел, обслуживающих остальных клиентов. Наибольшие проблемы возникают в общем отделе: на каждого менеджера приходится до 100 клиентов и менеджеру приходится работать с ассортиментом более 10 тыс. позиций. За каждым из менеджеров был закреплен определенный регион. Невозможность качественной проработки клиентов и ассортимента приводит к тому, что менеджеры постоянно недовыполняют план продаж, а на складе компании формируются нереализованные остатки. Необходимая фокусировка менеджеров на собственном ассортименте не подкреплена материальной мотивацией.
Решение.
Для четких и обоснованных целей по регионам была проведена оценка региональных рынков с обозначением всех крупных и средних клиентов (клиники, сетевые оптики, оптовики). Были сформированы обоснованные планы по регионам на основании комплексной оценки рынков, причем по ряду регионов планы были значительно изменены.
По всем производимым позициям и позициям, владельцем/представителем торговых марок которых являлся дистрибутор, были сформированы целевые ассортиментные матрицы по каждому типу клиентов. В матрице клиентов каждого типа были определены минимально допустимый и максимально возможный ассортиментный ряд.
Основные каналы продаж собственного ассортимента были оценены по ряду текущих показателей: маржинальности , перспективности, текущих объемов продаж. На основании оценки были заданы обоснованные планы продаж. Приоритетными были признаны сетевые оптики, клиники и крупные одиночные клиники и оптики. Для каждого из крупных дистрибуторов были разработаны программы, поддерживающие продажи в приоритетных клиентов. Всех незначительных клиентов с минимальной маржинальностью было решено передать на обслуживание крупным дистрибуторам и оптовикам или не обслуживать. И наоборот, для самых крупных клиентов (от 10 до 30 в каждом сегменте) были разработаны индивидуальные программы по увеличению закупаемого ассортимента.
Весь сторонний ассортимент подвергся АВС-анализу для выявления позиций, от работы с которыми можно отказаться без потери клиентов. В результате оптимизации ассортимента компания отказалась от части сторонних позиций, но общие объемы продаж выросли за счет ассортимента группы А и В.
Материальное вознаграждение менеджеров по продажам было изменено в двух направлениях. 1. Выставлены плановые показатели по всем линейкам собственного ассортимента. За выполнение и превышение плана менеджеры премировались по определенной шкале. 2. Определен процент от объемных показателей продаж стороннего ассортимента как другая часть вознаграждения.
Итогом стало увеличение объемов продаж компании за год на 17%.
Кейс из практики коллектива консультантов Юнит-Консалтинг