Во-первых, собирайте как можно больше информации о Ваших клиентах. На семинарах мы часто спрашиваем у участников, как много информации у них есть о клиентах. В большинстве случаев они называют не более 20 параметров. И в основном это реквизиты клиента, данные о контактных лицах. Сегодня многие эксперты советуют собирать информацию по 60–80 информационным блокам – вплоть до дня рожденья любимой собаки Вашего клиента. Очевидно, что такой большой объем информации избыточен для многих фирм, но и «карточки клиента» из 20 позиций – тоже недостаточно, чтобы иметь четкое представление о том, как можно продать клиентам больше. Так, полезно знать, какие технологии продаж применяет Ваш клиент, через какие каналы продает. Например, производитель косметики за первые шесть месяцев 2009 года смог увеличить продажи на 38% за счет анализа информации о своих клиентах – дистрибуторах. В частности, компания собрала следующие данные: количество обслуживаемых одним дистрибутором торговых точек сетей, количество торговых представителей по рознице, доля дистрибутора в региональной сетевой и несетевой рознице. Затем производитель составил карту розничных точек в зоне продаж каждого дистрибутора. Через сверку с данными от дистрибутора были определены те точки, где продаж пока нет. Далее производитель косметики определил, сколько еще точек может «покрыть» дистрибутор с учетом численности торгового персонала. После этого был разработан увеличенный план продаж для дистрибутора в целом по всем точкам (с учетом и тех, куда дистрибутор до этого не продавал) и по типам точек.

Во-вторых, анализируйте, какую маржу получает клиент от работы с Вами. Также полезно знать, какую маржу получает Ваш клиент, если он берет аналогичный Вашему товар у конкурентов. Практика показывает, что у менеджеров по продажам получается собрать такую информацию без дополнительных затрат за один – два месяца. Важно, чтобы они были заинтересованы в ее получении. Например, Вы можете сказать, что такие сведения помогут менеджеру сформировать для клиента интересное коммерческое предложение, от которого тот просто не сможет отказаться, а значит, менеджер по продажам заработает больше. При более лояльных отношениях можно получить информацию и через специальное исследование – анкету, которую по просьбе поставщика заполняет клиент. Предложение, основанное на маржинальности продукции для клиента, – залог его лояльности и долгосрочных отношений. Например, анализ и учет запросов по ассортименту позволил производителю подшипников увеличить продажи прямым клиентам за последние три года в семь раз. Были сделаны следующие шаги:

– по каждому клиенту были подняты все заявки и отгрузки товара за последние три года, был подсчитан итог закупок каждого товара;

– собрана информация по закупкам клиентом аналогичной продукции у конкурентов (цена вопроса: личная встреча с клиентом и бутылка коньяка);

– от отдела маркетинга получена информация по прайс-листам конкурентов, у которых делал закупки клиент;

– рассчитана стоимость доставки товара от конкурентов до клиента;

– рассчитана доходность по продукции, полученной клиентом от производителя подшипников и его конкурентов (вся информация была сведена в таблицу для сравнительного анализа);

– выбраны наиболее привлекательные для каждого клиента продукты с точки зрения доходности и сделано коммерческое предложение с учетом этих данных.

В-третьих, определите долю, которую Вы занимаете в обороте клиента или долю в бюджете клиента, выделяемого на аналогичные товары (услуги). Предположим, сейчас Ваш клиент делает небольшие закупки, но объем его бюджетов (затрат) на аналогичную продукцию, приобретаемую у конкурентов, очень высок. Значит, при правильно организованном взаимодействии с клиентом Вы имеете все шансы расширить свое присутствие в его закупках. Безусловно, это непросто, мы вступаем в конкурентную борьбу за клиента, однако в ситуации кризиса у нас мало возможностей по расширению продаж и не стоит упускать ни одну из них. Определение сбытовой емкости клиента ставят как задачу не только продажникам, но маркетологам. Так, дистрибутор компьютерных комплектующих на основе данных о размере IT-бюджета сформировал группы клиентов: первая – от 200 до 500 тыс. долл. США, вторая группа – от 500 до 1000 тыс. долл. США и третья группа – свыше 1000 тыс. долл. США. Первоначальную оценку проводили маркетологи на основании исследования, дальнейшее обновление информации проводили менеджеры по продажам. В зависимости от доли продаж продукции в IT-бюджете были определены задачи по каждому клиенту для менеджеров по продажам: привлечение, развитие, удержание.

В-четвертых, анализируйте финансовое состояние клиентов и отслеживайте состояние дебиторской задолженности. Первый шаг, который, надеюсь, уже все сделали, – это деление клиентов на две группы: первая имеет приемлемые для компании объемы долгов, вторая группа имеет безнадежные долги. Далее, нужно сформировать клиентскую базу из компаний с устойчивым финансовым состоянием. Например, дистрибутор климатической техники, продажи которого увеличились на 25% за первые шесть месяцев 2009 года, провел предварительный «отсев» примерно пятой части своих клиентов. Увеличение продаж было получено за счет отсева «неблагонадежных» клиентов и усилению работы менеджеров с оставшимися финансово устойчивыми клиентами