На пути к трансформации бизнеса клиентов 
Family Agency мы часто исследовали как свой опыт, так и кейсы других компаний. Уже много лет из каждого утюга я слышу «диджитализация и цифровизация», и постепенно все более абсурдные IT-продукты называют трансформацией. Так, например, видел агентства, которые делают интернет-магазин для нового бизнеса и заявляют, что это цифровая трансформация. Поэтому давайте для начала определимся — что же такое цифровая трансформация?
Цифровая трансформация — это преобразование уже работающих бизнес-процессов, продуктов и бизнес-моделей с целью перевода их на уровень качественно нового цифрового продукта. Важный момент: цифровая трансформация — это не IT-продукт, а симбиоз технологий, людей и процессов. Здесь таится самая частая ошибка «трансформаторов» — нехватка людей с необходимыми ролями на проекте.
Различные исследования называют людей наиболее важным элементом для успеха цифровой трансформации. Основная команда должна состоять как из представителей бизнеса, так и из технических специалистов. Разберемся подробнее с ролями.
1. Визионер
Играет одну из ключевых ролей в цифровой трансформации. Должен обладать опытом и компетенциями как в разработке и IT-продуктах, так и в бизнес-части. Он создает финальную картинку того, как будет выглядеть компания по итогу трансформации, какие продукты и услуги сможет предлагать. Также визионер отслеживает, куда движется проект, и при необходимости корректирует направление.
2. Стейкхолдер трансформации
Человек (или группа людей), который отлично знает внутренние процессы и находится в постоянном контакте со всеми подразделениями. Эта роль отвечает как за евангелизм самой трансформации, так и за сбор бизнес-требований со всех отделов. Они ведут к достижению согласия в отношении стратегии на всех уровнях организации.
3. Аналитик
Отвечает за то, чтобы ни один процесс в результате не был потерян и все в трансформации было связано. Аналитики погружаются в детали каждого из отделов и их процессов, разбирают все на мельчайшие детали и пересобирают в качественно новый вид для того, чтобы прийти к финальной цели.
4. Реализаторы
Сюда включаются программисты, дизайнеры и менеджеры, которые спринт за спринтом двигают продукт вперед. Их основная цель — реализация всего, что создали предыдущие роли. Важно, чтобы разработка была подвижной и спокойно относилась к изменениям, чтобы получить удобный для всех продукт.
5. Поддержка и контроль
Сюда входят множество разных должностей: это как сотрудники службы поддержки, так и разработчики, которые «подчищают» за реализаторами. Это самая важная роль после внедрения трансформационных продуктов. Они обеспечивают улучшение процессов посредством анализа, обзоров и отчетности, а также с помощью автоматизации, повышения квалификации, обмена знаниями и других организационных изменений.
Распределение ролей
Важно помнить, что роли могут быть распределены между клиентом и агентством. Например, стейкхолдер в большинстве случаев будет на стороне клиента, R&D (исследование и развитие) — у клиента или агентства, поддержка — на стороне клиента. Если трансформация происходит у клиента внутри, тогда все роли у него, соответственно, должны быть внутри. К примеру, при работе с Hyundai бизнес-роли (стейкхолдер) были у клиента, а R&D и все остальные части по разработке и внедрению были у нас.
Процесс работы
Весь процесс глобально состоит из исследования и развития, а затем реализации.
Исследование и развитие:
- На подготовительном этапе все процессы завязаны на отделе исследования и развития. Погруженный визионер R&D видит возможности в тех проблемах, которые существуют у бизнеса, и начинает искать варианты, как сделать работу.
- В это время стейкхолдер собирает со всех смежных отделов требования и пожелания к будущему продукту и возвращается к R&D.
- Визионер делает прототипы, описывает их, а дальше стейкхолдер идет и со всеми это обсуждает. На этом этапе вносятся какие-то коррективы и получается сырая версия продукта.
- Аналитик параллельно с визионером и стейкхолдером прорабатывает этот этап: смотрит, как работают процессы, как формируется минимальный продукт и что происходит внутри. Аналитик описывает эти процессы и возвращает их в отдел R&D. К этому моменту минимальный продукт уже сформирован и готов к полноценной разработке.
- По окончании этого этапа важно презентовать его результаты всем заинтересованным лицам и внести важные для них изменения. Это позволит создать причастность к трансформации, а она вам очень сильно понадобится дальше.
Реализация:
- На этапе реализации подключается команда разработчиков, которая делает первый продукт. Важно сделать продукт быстро, запустить в эксплуатацию с самыми минимальными функциями и постепенно расширять их, пока внутри какие-то отделы подоспеют к интеграциям. Постепенно это начинает обрастать связями с другими системами компании.
- После этого R&D и стейкхолдер тестируют продукт, смотрят пути развития и приступают к разработке долгосрочной стратегии. На подготовительном этапе все могут рассказывать про стратегии, но в итоге все может выйти наоборот. После первых тестов становятся понятны пути развития. Соответственно, стейкхолдер начинает это внутри раскидывать все по задачам. Постепенно это все переходит от команды активной разработки к поддержке.
- Когда продукт доказал свою состоятельность, постепенно начинают подтягиваться другие отделы. Контролеры следят за процессом: смотрят, как он внедряется, где какие данные идут, какие ошибки происходят. Служба поддержки или служба контроля заметают все хвосты за отделом R&D и делают весь процесс ровным и динамичным.
Как и в любой другой хорошей команде, роли при цифровой трансформации должны дополнять друг друга и работать на прогресс. Создавая команду, помните, что в нее должны входить представители разных бизнес-единиц: тогда вы можете не сомневаться — проект будет подсвечен с разных сторон. Также при трансформации важно помнить о людях, которые будут пользоваться ее продуктами. Они должны быть вовлечены в процесс создания новой бизнес-модели. Только так у вас получится продукт, которым невозможно не воспользоваться!