Все привыкли, что работа в компании — это жесткая иерархия, руководители и подчиненные. Но есть совсем другой способ управления организацией — холакратия. Такая система дает сотрудникам полномочия лидеров, позволяет самостоятельно принимать решения: без мелких менеджеров, начальников и отчетов. Тысячи организаций по всему миру, гигантов рынка и небольших фирм, уже перешли на холакратию. Одна из таких компаний — «Точка», где без классической иерархии эффективно работают более 3500 сотрудников, разбросанные по всему миру. О том, как удалось сменить систему управления, с какими сложностями столкнулись и что от этого выиграли, Sostav рассказала коуч холакратии в «Точке» Дарья Боровикова.
Холакратия — как это работает
Чем отличается холакратия от традиционной системы:
- это гибкая система управления организацией, заменяющая иерархию начальник-подчиненный. В холакратии нет указаний свыше, команды понимают, какая цель компании, и отсюда формируют задачи, которые помогут её достичь;
- менеджеры и начальники отделов — такая же часть команды, как и все остальные. Они работают вместе с командой, а не возвышаются над ней;
- вместо точечного контроля и отчётов перед начальником выстраивается концепция прозрачности: цели, финансовые показатели, изменения по проектам и задачам, новости — всё это в доступе у каждого сотрудника;
- все команды и сотрудники сами принимают решения в рамках своих зон ответственности и отвечают за результат;
- все изменения происходят быстрее, без ожидания решения СЕО, совета директоров и руководителей.
Кроме того, при классической системе управления все сотрудники имеют четкие функции, права и обязанности — никто не выходит за рамки своей ответственности. При холакратии же сотрудник наделяется только ролью — зоной ответственности, но действовать в ее рамках можно гораздо свободнее. По сути, сотрудник может делать все, что не запрещено, руководствуясь одним ответом на два вопроса: достаточно ли это безопасно и может ли быть полезно для компании.
Вместо отделов в холакратии существуют круги. Круг — команда коллег на ролях, которые объединены одной миссией, или просто большой ролью. Если классический отдел — это бюрократическая составляющая, существующая формально, то круг — это реальная команда, объединённая общими целями.
Опыт «Точки»
Иерархия в «Точке» начала изживать себя уже давно, когда стало понятно, что сотрудники достаточно самостоятельные, чтобы решать проблемы, а руководители в классическом варианте могут вынуждено становиться узким горлышком, как единственное лицо, принимающее решение.
Через некоторое время компания стала расти и масштабироваться быстрее, чем руководство могло переварить этоо текущими силами. Было только два варианта, как решить эту проблему. Первый — нанять больше мидл-менеджмента. Однако такая позиция не несёт ценности клиенту, зато кратно увеличивает фонд оплаты труда. К тому же при этом варианте не было уверенности в результате, потому что чаще всего это люди, которые занимаются лишь имитацией бурной деятельности. Второй вариант — сделать ставку на сотрудников, ведь они итак отлично справлялись со всем, но были ограничены системой управления банка.
В компании выбрали второй, хотя на тот момент на рынке ещё практически никто не говорил о холакратии, и не было достаточно примеров, чтобы не думать, что это ошибка выжившего. Чтобы проверить идею, сооснователи «Точки» отправились на стажировку в США, где поработали с компаниями, практикующими такую систему. Там они поняли, как это работает, и были впечатлены — все процессы настроены четко, все функционировало без начальников и отчетов по каждому шагу. В 2017 году «Точка» решила полностью перейти на холакратию.
С какими проблемами столкнулись
Сперва компания начала практиковать холакратию самостоятельно, доставая информацию из книг, интернета. Но процесс буксовал, нужен был какой-то «буст».
Тогда в компании решили получить информацию у первоисточника. Несколько сотрудников, лидирующих в трансформации, отправились в Амстердам на тренинг по холакратии. Его вел сам автор концепции Брайан Робертсон. Позже участвующие в тренинге ребята стали лидировать эти изменения в компании, менять процессы, работать с командами. Они четко представляли, что нужно сделать, чтобы внедрить изменения.
Началось всё с бесед с сооснователями компании, во время которой детально разбирали каждую главу Конституци — книги правил холакратии — и придумывали, как будут применять эти процессы и практики. Собирали риски, которые видит команда, и прорабатывали их.
Среди сооснователей были и те, кто сразу готов поддержать, и кто был настроен скептически. Многие руководители не понимали, как можно выпустить из рук вожжи, отпустив процесс управления — они предполагали, что без контроля некоторые команды не справятся.
Приходилось разговаривать, объяснять, что нельзя становиться «узким горлышком», потому что это повлияет на клиента и команду в целом. Постепенно доверяя власть команде, топы понимали, что можно рассчитывать на нее, можно доверять специалистам. И тогда ребята стали раскрываться: спокойно инициировали новые проекты, активности, улучшали процессы. Всё это финально нужно только ради одного: чтобы клиент быстро получал ответы на свои вопросы, а в компании без лишней бюрократии и согласований могли бы помогать ему решать проблемы, а не наоборот — отнимать время его время.
Какие плюсы принесла холакратия
В классической иерархии обычно есть несколько бигбоссов, и всё работает хорошо до поры, когда им приходится быстро согласовать критичные моменты. Такая система просто не позволяет быстро адаптироваться к изменениям, которых требует время.
Например, когда в 2020 году весь рынок экстренно переходил на удаленку из-за пандемии, многие компании смогли перенастроить все процессы только через несколько месяцев. «Точке» на это понадобилось чуть меньше недели. Каждая команда сама перестроила свою работу для своей зоны ответственности — централизованное решение не понадобилось.
Какие еще преимущества дает холакратия:
Право голоса есть у всех сотрудников. Каждый член команды может предложить свежую идею, указать на ошибку, найти и применить свое решение.
Есть возможность быстро исправлять ошибки. Сотрудники, видя ошибки или риски, могут приносить их ответственной команде, даже если это не их зона ответственности, а ещё предлагать идеи по улучшению или запуска нового продукта. Например, в холакратии есть такой инструмент, который называется вынесением напряжений (tension). Фактически, это культура обсуждать или замечать какие-то вещи, которые плохо работают или могут работать лучше.
Так, сотрудники сотрудники и клиенты банка в 2021 году «навыносили» порядка 32 тыс таких напряжений, которые смогли зафиксировать в компании. Это позволило сэкономить порядка 130 млн руб.
Ясность в том, кто и за что отвечает. В холакратии сотрудники имеют динамичные роли и обязанности вместо статичных названий должностей, которые меняются по мере развития компании. Члены команды часто обсуждают эти изменения для поддержания прозрачности, ясности и коммуникации между сотрудниками во время смен в организации. Когда роли остаются гибкими и прозрачными, организации часто устраняют ненужные шаги или задачи, повышая эффективность и производительность.
Горизонтальные коммуникации: любой сотрудник может обратиться за помощью к любому сотруднику напрямую, это помогает куда быстрее решать все вопросы, не утяжеляя лишними шагами в общении.
Кросс-функциональные команды: запускать новые проекты или улучшать текущие стало сильно легче: вы просто собираете команду из ребят с необходимыми компетенциями под проект или задачу, а по завершении эта команда расформировывается.
Подводя итоги
Холакратия позволяет «Точке» компании не только быть конкурентоспособной и экономить миллионы рублей, но и положительно влиять на жизнь сотрудников. Так, сейчас 87% сотрудников готовы рекомендовать работу в банке. Это показатель eNPS — Employee Net Promoting Score, «счастье сотрудника», куда входит очень много разных критериев.