Стратегическое целеполагание. Как использовать и зачем?

Любое стратегическое планирование начинается с целеполагания — разработки обоснованного плана-прогноза, в котором четко прописываются видение, миссия, ценности и цели бизнеса. Если целевой вектор задан неверно, то бренд будет просто существовать в digital-пространстве, а не развиваться.
Прежде всего целеполагание характеризует конкретные достижения компании, которые будут реализованы в запланированный промежуток времени. Естественно, стратегическая цель должна содержать критерий успеха – измеримый показатель, определяющий результативность поставленной цели. Чаще это — максимизация полученной прибыли. Однако в последнее время большинство крупнейших компаний мира отказывается считать прибыль главной целью. Соответствующие высказывания уже сделали руководители Apple и Amazon.

Посмотрим, какие стратегические цели ставят мировые гиганты?
Alcan Aluminum —производство алюминия с минимальными издержками, удержание индекса Standard and Poor на позициях выше среднего.
Banc One Corporation ставит целью неизменное присутствие в тройке лидеров финансового рынка.
С чего начать целеполагание?
С формулировки главной стратегической цели с учетом возможных противоречий – поведенческих практик, которые следовало бы устранить, сократить, увеличить или создать.

Любая стратегия состоит из пяти ключевых стратегических инициатив. А они, в свою очередь, выбираются из стратегических альтернатив с помощью тестирования на сценариях внешнеи? среды.

Стратегические альтернативы формируются из TOWS-анализа, сформированного на основе SWOT-анализа. Такои? вот круговорот стратегических инструментов в природе маркетинга.
Задача TOWS — облегчить сопоставление внешних угроз и возможностеи? со слабостями и сильными сторонами бизнеса.

На практике TOWS-анализ выстраивается с учетом 8 базовых тезисов-китов:
1. Определение приоритетного направления бизнеса, стратегических целей (миссия и видение), основных ресурсов.
2. Определение внешних факторов, влияющих на стратегию.
3. Прогнозирование возможных изменений окружающей среды.
4. Аудит и оценка внутренних ресурсов организации для выявления слабых и сильных сторон.
5. Оценка альтернативных стратегий, выбор лучших стратегий.
6. Подготовка матрицы взаимодействия между факторами TOWS и лучшими альтернативными стратегиями.
7. Проверка внутренней согласованности идентифицированного портфеля стратегий (по отношению к конкуренции и окружающей среде).
8. Подготовка планов действий в чрезвычайных ситуациях.
Во время стратегического брейнсторма по всем 8 пунктам используйте развернутую матрицу, где на каждом пересечении факторов прописываются конкретные действия. В галерее – парочка примеров и матрица для TOWS-анализа.