Три типа ментальных проблем руководителей, которые вредят всей команде

С какими сложностями сталкиваются молодые руководители, и как это сказывается на команде? Можно ли выйти из выгорания, когда до отпуска еще далеко? Рассмотрим практические рекомендации от эксперта с 15 годами практики управления людьм

В последнее время темы ментального здоровья более чем актуальны — поэтому я решил сделать выпуск на тему того, как управлять командой, не позволять выгорать себе и сотрудникам, а также про синдром самозванца. Поможет во всем разобраться Екатерина Меркулова — наставник курса «Управление командой» в сервисе онлайн-обучения цифровым профессиям Яндекс Практикум.

Екатерина, расскажи о себе и о своем курсе?

Я работаю руководителем уже 15 лет. Ранее трудилась в гражданской авиации и космической отрасли. Есть опыт руководства большими компаниями. 

Одна из фишек курса «Управление командой» в том, что наставниками работают действующие руководители, которые передают свой живой опыт студентам.

С какими проблемами сталкиваются молодые руководители?

Я веду уже третий поток — по 60 молодых руководителей в каждом из них. И по своему опыту вывела топ-3 проблем:

1. Синдром самозванца — бывает у каждого первого руководителя.
2. Гиперконтроль — специалистам сложно отпускать задачи, которые нужно делегировать.
3. Выгорание — следствие первых двух проблем.

Расскажи подробнее про синдром самозванца

Он вредит, прежде всего, самому руководителю. Молодые управленцы часто рефлексируют на тему: «Достоин ли я управлять этой командой?». Они часто размышляют над тем, что их сотрудники знают больше, чем они, и начинают сомневаться в том, имеют ли право занимать место руководителя. 

Молодому руководителю кажется, что если он скажет подчиненному что-то неправильно, тот догадается, что руководитель ничего не знает, его разоблачат и поймут, что он не достоин занимаемой должности.

Синдром самозванца порождает такие проблемы:

1. Выливается в гиперконтроль — у человека возникает паранойя, он сильно нервничает и, чтобы снять тревожность, приступает к гиперконтролю. Такое поведение называют чайка-менеджмент (прим.автора — стиль управления, который характеризуется непоследовательным и непрофессиональным поведением) — все хочется контролировать и влезать в глубины задач исполнителя.
2. Решение чужих задач: молодые руководители вмешиваются в области, в которых они не сильны, загоняют себя и вмешиваются еще больше.

Следствие синдрома самозванца — повышенная тревожность, истощение и склонность к гиперконтролирующему менеджменту.

Как бороться с синдромом самозванца?

Не думать, что ты нечаянно оказался на занимаемой должности: руководителя по случайности не назначают. 

Все наоборот: синдром самозванца показывает, что ты на своем месте. Люди, которые не соответствуют своей должности, не рефлексируют на эту тему.

Как бороться расскажу на примере своего кейса: я была одной из немногих женщин-руководителей как в авиации, так и в космической отрасли. Но решила кардинально изменить сферу деятельности: ушла в стартап, потом в сферу IT. Я не пишу и не читаю код, но руковожу командами. 

Когда принимаешь тот факт, что ничего не смыслишь в работе своей команды, начинаешь четко фокусироваться на своих задачах: микроклимате команды, ее мотивации и энергии. И синдром самозванца пропадает.

Мне помогло осознание, что подчиненная мне команда делает свою работу намного лучше, чем делала бы ее я. Любой, кто становится на путь руководящей должности, должен принять это, и сфокусироваться на своих задачах.

Как не стать гиперконтрольщиком и надоедливым руководителем?

Я недавно читала на Хабре (ресурс для айтишников) о разработчике-буддисте. Он писал о необходимости принятия разных вещей для того, чтобы идти по пути духовного роста. Одна из таких вещей — принятие того, что страдание есть, но оно субъективно, и существует внутри тебя. Нужно принять, что ошибки есть и будут всегда. У тебя есть задачи контроля, но черту гиперконтроля переходить не нужно.

Если руководитель — чайка-менеджер, это приводит к тому, что работники лишаются самостоятельности и будут приходить с любой проблемой. Нужно принять, что ошибки сотрудников будут всегда: никто не совершенен. Есть вещи, которые не нуждаются в контроле, а многим из них он даже вредит.

Как управленцу вернуть самостоятельность команде?

Когда сотрудники приходят к руководителю с вопросом — говорить: “Я не знаю — ты в этом разбираешься намного лучше, чем я”.

Говорите как можно чаще, что не знаете, приходите сами с вопросом к сотруднику, обращайтесь к нему за помощью. Люди от природы любят помогать: прося их о помощи создается важное положительное подкрепление в форме благодарности от своего руководителя. 

К этой коммуникации применимы все те же закономерности, что и к любой другой: люди любят, когда им благодарны, а также быть нужными и замеченными.

Важно обращаться к команде, благодарить ее, не присваивать себе ее успехи, а признавать их заслуги.

Насколько важно проводить оценку эффективности команды?

Я положительно отношусь к геймификации (прим.автора — внедрение игровых форм в неигровой контекст).

Если постоянно приходится эмоционально тащить на себе команду, пинать и прилагать сверхусилия — нужно подумать о замене команды. Увольнения порой необходимы, и являются большим благо для всех сторон.

Расскажи подробнее о выгорании руководителей

Выгорание — следствие синдрома самозванца и гиперконтроля. 

Выгорание происходит тогда, когда ты пережигаешь себя бесконечными сомнениями и тревожностью. Но не выгорает тот, кто не горит. Если ты всегда держишь баланс и разумную дистанцию к работе — ты не выгоришь. 

Понять, что выгорание близко, можно тогда, когда начинаются проблемы со сном, а в голове крутятся рабочие задачи. Или прокручиваешь их при отдыхе в баре. Это стадия всплеска с последующим спадом: висит куча задач, но ни за одну из них ты не можешь взяться.

Как бороться с выгоранием?

В идеале — взять отпуск и отдохнуть. Но это не всегда возможно. Предлагаю следующее:

1. Переключить внимание на тело.

Рекомендую переключать внимание на тело и физическую активность — это помогает отключиться от навязчивых мыслей и прокручивания в голове несделанных задач.

Можно постоять босиком на земле — это заземляет и отвлекает. 

1. Включить музыку и пойти погулять пешком, или побегать.
2. Арендовать в городе, где живете, номер в гостинице — эмоционально возникнет ощущение, что вы в путешествии.
3. Сходить в баню — переключает и очищает мозги.
4. Сходить на массаж или попросить о нем близких.

Не нужно дожидаться момента, когда ничего не можешь сделать и лежишь лицом в подушку. Встраивайте в жизнь маленькие практики, связанные с отдыхом и переключением.

А как спасти от выгорания своего сотрудника?

С одной стороны — мы не должны лезть к нему в душу — велик риск нарушить границы. С другой — будет полезно проведение встреч с сотрудниками один на один. Это помогает замечать выгорание на ранних стадиях. 

В качестве экспресс-метода можно переключить сотрудника на другие задачи: мы выгораем от того, что много и часто выполняем одни и те же задачи. 

Но лучше не доводить до выгорания сотрудника, а вовремя его заметить при встрече один на один.

Расскажи подробнее про курс

Курс «Управление командой» (для начинающих руководителей с опытом от 1 до 3 лет) — про вещи, связанные с soft skills (прим.автора — комплекс умений, связанных с личностными качествами), понимание сотрудника, выстраивание с ним правильной коммуникации, общение со сложными сотрудниками, решение сложных кейсов, работу с мотивацией и коммуникациями внутри команды.

Есть блок, связанный с hard skills (прим.автора — набор профессиональных навыков, необходимых в конкретной профессии): как строить процессы, ставить и контролировать задачи.

Основа курса — как из специалиста превратиться в руководителя и как понять его обязанности. Ребята приходят на курс с синдромом самозванца и выгоранием, а уходят — с драгоценностями в виде понимания того, что они должны делать, как руководители.

Руководитель для сотрудника — это кто?

Однозначного ответа нет — зависит от сферы деятельности и культуры конкретной компании. 

Руководитель должен быть наставником и ментором, человеком, у которого есть helicopter view (прим.автора — вертолетный взгляд —  уровень менеджмента, предполагающий обзор с самой высокой точки) — взгляд в стратегической перспективе и с высоты своего опыта, а также возможность не утопать в структуре текущего момента, в отличие от сотрудника.

Недавно слушала лекцию по социологии: там была важная мысль, что руководитель, прежде всего, лидер. Социология считает, что лидер — это человек, умеющий быстро думать и ориентироваться в любой ситуации.

Есть ли на курсе разбор рабочих ситуаций?

Студенты могут прийти к наставникам — руководителям с большим (10+) опытом — со своим частным случаем. С наставником встреча происходит один на один, где можно разобрать любую рабочую ситуацию, и воспользоваться опытом руководителя для решения проблемы.

Твой ключевой совет на 2023 для молодых руководителей?

Ничего не бояться и никогда не останавливаться — это самое главное.

Прим.автора: специально для этого выпуска Екатерина сделала подборку полезной литературы для руководителей — обязательно ознакомьтесь!

Над материалом работали:

1. Анастасия Дяченко — редактор, информационный голос;
2. Александр Дяченко — бренд-стратег, автор подкаста.

По вопросам рекламы, участия, спонсорства и нативных интеграции в бренд-медиа и подкаст «Маркетинг и реальность».