Консалтинг — инструмент бизнеса, а не удел инфоцыган. Сергей Прокофьев
Каким бывает консалтинг? Что такое производственный консалтинг? Как отличить эксперта от профана? Как понять, когда компания нуждается в консалтинговых услугах? Что делать, если сотрудники саботируют внедряемые инновации? Гость выпуска — Сергей Прокофьев — генеральный директор компании «Код бизнеса».
Консалтинг — сфера, в которой часто орудуют инфоцыгане. Но в каждом правиле есть исключения: бывает, что консалтинг — эффективный инструмент для бизнеса. Что он представлял из себя изначально, и чем является сейчас? Расскажет Сергей Прокофьев — генеральный директор консалтинговой компании «Код бизнеса».
Сергей, рад видеть тебя в подкасте
Взаимно. Тема действительно очень актуальна для наших современных реалий. В Россию консалтинг пришел не так давно в том виде, в котором он есть сейчас.
Расскажи о своей карьере
В консалтинге я 5,5 лет: сперва 4,5 года работал в нацпроекте, а сейчас — на себя. Набирался опыта в компаниях «Северсталь» (программа производственного консалтинга). 3,5 года проработал в Toyota — управлял отделом контроля качества и развитием поставщиков. А также в компании «Caterpillar». После нацпроекта перешел в свой бизнес, чтобы реализовывать проекты на коммерческой основе.
Консалтинг — ниша, которая только развивается в России, и будет это делать и дальше.
Что из себя представляет консалтинг?
Консалтинг переводится как “консультирование”. Это ребята, которые находят проблематику в компании, работают с ней, находят инструменты для устранения коренной причины, борются с ней и внедряют методы для повышения эффективности работы.
Консалтинг бывает финансовый, производственный и стратегический. Мы сконцентрированы на производственном.
Наша задача — повысить эффективность производства на текущем уровне мощностей и людских ресурсов: за единицу времени начать выпускать больше продукции.
Какие компании обращаются за услугами консалтинга?
Разные. Я реализовывал проекты от выращивания цветов и производства хлеба до машиностроения.
Работать можно с любым бизнесом, и любому бизнесу можно помочь — не только производству, но и услугам.
В рамках нацпроекта мы делали диагностику санаторию. Казалось бы — как ему можно помочь? Но процессов очень много: от уборки номера до получения компонентов для этой уборки. Поработать можно везде.
Наша задача — увидеть весь процесс: от точки старта до точки финиша. И понять, какие процессы приносят ценность, а какие — нет.
Например, лишние перемещения. Мы записываем подкаст. Сама запись — приносящая ценность операция. А мой приход, настройка света — ценности не несет. Важно найти операции, которые не приносят ценность, минимизировать их, и сделать так, чтобы человек выполнял больше операций, приносящих ценности.
Как понять, что пора привлекать консалтеров?
Так же, как когда что-то болит: низкая маржа, повышение себестоимости, неспособность справиться с объемами заказов, пересорт на отгрузки клиентам, жалобы клиентов.
Бывает, компания не знает, что у нее проблемы: “деньги на счет капают — значит, все хорошо”. Но можно зарабатывать эффективнее и больше, самому посчитать эффективность работы оборудования. Есть статьи и таблички — можете посчитать и удивиться.
Мы делали один проект: до консалтинга эффективность была более 60%, когда топовые показатели — 85%. Проблема была в простое, который мы помогли убрать. После нашей работы было более 70%.
Что делать, если подразделы компании живут каждый своей жизнью?
Часто отделы грызутся между собой. Можно сделать диагностику — как чекап организма. Иногда люди не знают о проблемах, пока они не дадут о себе знать. Онлайн-диагностика занимает несколько часов: мы прогоняем компании по опроснику и понимаем, на чем нужно сфокусироваться. Далее смотрим производство, качество, логистику, склады, даем конкретную проблематику и понимание, что с этим делать. Можно самим, либо с нами.
С нами — за деньги, но быстро и качественно. Без нас — дольше и менее результативно. У каждого сотрудника нашей команды — опыт 10-15 лет. У нас есть насмотренность, как с этим работать, что делать и как решить проблему.
Как отличить хорошего консалтера от инфоцыгана?
Вопрос сложный: волшебной пилюли нет, которая поможет распознать, инфоцыган перед тобой, или хороший консультант.
У хорошего специалиста должно быть портфолио. Если его нет, он только начинает и просит много денег — я бы задумался, насколько он опытен в реализации проектов. Проекты идут по определенной логике: диагностика, разработка плана мероприятий, реализация, работа с командой. Также нужно уметь работать с командой: мотивировать, ставить цели и т.д. Это опыт, накопленный годами.
Мы не обещаем, что после месяца работы вы вырастите вдвое, или х10, — таких прогнозов я не даю. На нашу работу влияет много факторов. Например, гендир или команда могут начать саботаж.
А также пустые обещания: если консультант обещает, что вы сделаете +50% — я бы ему не поверил.
Что является KPI от работы консалтера?
- В первую очередь — деньги. Наша основная задача — чтобы компания начала больше зарабатывать при текущих затратах и ресурсах.
Один из основных показателей эффективности — экономический эффект от проекта.
2. У производства есть KPI: сколько занимает цикл производства от того, когда на склад пришла продукция и до ее ухода. Цифры могут сильно отличаться от тех, какие мы предполагаем.
3. Выработка — показатель, насколько эффективно используются ресурсы, сколько единиц продукции можно произвести в единицу времени одним сотрудником, или количество за час. Это один из важнейших показателей бизнеса. Чем выше выработка — тем лучше и эффективнее работает компания и бизнес России в целом.
Расскажи про этапы погружения в бизнес-процессы компании
Много мемов про консалтеров в интернете о том, что у доски стоят ребята и рисуют линии на доске, рассказывая о том, как хорошо компания будет жить. Это совсем не так.
Все зависит от консультанта. Если это инфоцыган, который решил заработать легких денег — он расскажет теорию, которую прочитал в интернете. Настоящий консалтинг — не про легкие деньги. На предыдущей работе, будучи консультантом, у меня было 100 перелетов в год. Подумайте, сколько раз я был дома?
Это работа с клиентами, а они все разные. Отчасти нужно быть психологом: уметь разговаривать с разными людьми — с рабочими и руководством.
Отвечая на твой вопрос: происходит полное погружение и работа с компанией на их стороне — это классика project-менеджера.
Мы приходим, пониманием проблематику, выбираем процесс, с которым будем работать, определяем границы и периметр процесса. Создаем рабочую группу, назначаем руководителя процессов. Совместно с рабочей группой начинается диагностика с помощью определенных инструментов.
Например, карта потока — один из важнейших инструментов диагностики, когда мы раскладываем весь процесс визуально, определяем задачи, перемещения, запасы, время, уровень качества, этапы, цикл производства.
Когда поняли весь процесс — находим узкое место на карте, и начинаем с ним работать. Смотрим, насколько загружены люди, стоим с секундомерами в производстве, смотрим все маршруты, строим карту перемещений.
Проведя полный цикл диагностики — переходим к разработке плана мероприятий. Смотрим, какой процесс важен для оптимизации, и начинаем с ним работать.
Когда делаются проекты под ключ (когда консультанты делают все сами) — все возвращается обратно, потому что люди не знают, как с этим работать. У предприятия возникает отторжение на новый процесс из-за незнания. “Раньше было удобно: мы нагибались, и будем нагибаться”, — такое бывает очень часто.
Что делать, если происходит саботаж?
Мы меняем организационные моменты и смотрим, где и что можно упростить, как минимизировать затраты и сделать работу эффективнее.
Саботаж происходит всегда. Мы приходим на предприятия, где процессы устоялись годами и начинаем их менять. Но людям не хочется менять свою жизнь — они привыкли так работать.
1000 лет назад — сошел с тропинки — тебя съели. Это осталось с нами до сих пор: начал работать по-другому — жди наказания.
Чаще всего саботаж возникает потому, что люди боятся изменения процессов. Еще — менеджмент: не хочется ничего менять.
Лекарство от саботажа — роль руководителя. Она очень важна в этом вопросе: он личным примером должен показать, что нужно меняться — либо меняемся, либо умираем.
Сейчас бизнес в России быстро умирает — его съедает рынок: если твой сосед работает эффективнее — ты закроешься.
Руководитель должен быть лидером и вести команду за собой. А команда должна его копировать. Когда меняются процессы — люди начинают работать по-другому. Первое время ты можешь объяснять им, показывать, работать с ними. Когда процесс станет более привычным — они будут спокойно работать сами.
Некое отрицание будет всегда — нужно работать и с ним, и с людьми в целом.
Как убедить сотрудников о необходимости внедрения инноваций?
- Вести работу совместно с компанией: мероприятия разрабатываются совместно с рабочей группой предприятия. Все, что разработано совместно — принимается проще.
- Экспериментировать — сначала реализуем мероприятие сами, пробуем, понимаем, работает ли оно. Потом выбираем время без ущерба производству и проводим эксперимент с сотрудниками. Смотрим, что получается. Делаем MVP, чтобы обкатать изменения.
- В случае эффективности — накатывать изменения на производство: пишем инструкции, меняем процессы.
Никогда не нужно бежать и менять все сломя голову — лучше потихоньку, плавно. Так будет понятно, работоспособна ли твоя идея, или нет. Если нет — думаем, почему не работает.
Чем чреваты ошибки в консалтинге, и что делать, если они допущены?
Не сработает только в случае, если пришли непрофессионалы. Если они начнут внедрять новые процессы — могут испортить все производство, и оно может остановиться. Цена ошибки может быть очень дорогой.
Есть здравый смысл, и есть специалисты на стороне предприятия, которые должны стопорнуть мероприятие в случае неудачи. Лучше сделать эксперимент и понять на его этапе, что идея неудачная: при задумке она была крутой, но на практике — не сработала.
Хороший консультант должен понимать, что мероприятие, которое он будет внедрять — изменит процесс, который повлияет на всю компанию. Он оценивает, насколько это затратно для компании.
Что можно прочитать про эффективный менеджмент и лидерство?
- У меня есть TG-канал — правда, пишу туда редко.
- Сейчас читаю книгу — «Сам себе MBA» (Джош Кауфман) — там есть ссылка книг, по менеджменту и личностному росту, которую собрал автор.
- Также советую книгу — «Учитесь видеть бизнес-процессы» (Майк Ротер, Джон Шук) — про то, как строить карту потока, положить на бумагу процесс и увидеть проблематику.
- Еще рекомендую книгу «Deadline. Роман об управлении проектами» (Том ДеМарко) — про сказочную страну, в которую попадает герой и реализует проект.
- Также понравилась книга «PIXAR. Перезагрузка. Как вдохнуть в бизнес новую жизнь» — история ее возникновении, когда собственником был Стив Джобс.
Как быть, если все вопросы решает только руководитель?
Это вопрос к руководителю — насколько он доверяет своей команде, и зачем ему команда, если он завязывает все на себя?
Проблема более глубокая: мы вышли из СССР в 1992 — тогда не было менеджмента в принципе. Школа менеджмента появилась только недавно: мы начали читать книги, учиться, у нас появились иностранные компании, наши сотрудники учились работе у иностранцев. У них абсолютно другой менеджмент: раз в неделю гендир собирает команду сварщиков и пьет с ними чай, разговаривая об их проблемах. Раньше в России так никто не делал.
Сейчас в России есть очень крутые управленцы — Владимир Седов, основатель и совладелец «Асконы», создатель города Доброград, Михаил Токовинин, amoCRM, Андрей Кривенко, «Вкусвилл».
Давать людям возможность креативить, внедрять на производствах нововведения, не увеличивая бюрократию — то, к чему надо стремиться. Но бюрократия осталась: идея, согласование, бумажка, подпись гендира, выделение бюджета, а только потом — реализация.
Регламентов и процессов должно быть нужное количество, без фанатизма, и они должны работать.
Вопрос к руководителю компании — насколько ему хочется и нужно держать все процессы у себя? Лучше собрать команду, которая ему поможет, и каждый будет заниматься своим делом: это эффективнее, чем все контролировать, вплоть до прихода документов.
Что выбрать компании: управляющего директора в штат, или команду консалтинга?
Очень много компаний сейчас ищут lean-специалистов, руководителей проектного офиса, специалистов по бережливому производству и т.д.
Но специалистов нет — рынок ограничен. Люди хотят в штат специалиста с определенными компетенциями. Но таких хотят все, а их столько нет.
Выбор за компанией: что она хочет на долгую перспективу? Знание, как работать — воспитать сотрудника, обучить его? Или взять сотрудника, который все сделает сам, без пояснений? И насколько качественно — тоже вопрос.
Хороший сотрудник стоит дорого. Провести бесплатно аудит — все равно, что жить без еды. Хороший аудит — это неделя работы, его за час не сделаешь. Бесплатно не работает никто.
Дай совет, как как определить ключевую проблему компании
Руководитель всегда знает, какие у компании проблемы. Я бы отстранился от компании и посмотрел на нее сверху (helicopter view), а не как руководитель. Что хочет от нас клиент? Даем ли мы ему это? Если мы не даем ему необходимый продукт нужного качества в заданный срок — это и есть наша проблема.
У нас покупают то, что нужно за столько, сколько могут заплатить в тот срок, когда необходимо получить: если мы этого не даем — у нас проблемы.
Людей нет нигде — с каким бы предприятием я ни общался. Их и не будет — это нужно принять. Задача, с которой мы работаем — работать с тем ресурсом, который есть.
Одна из главных проблем — оставить сотрудника работать на предприятии, где никто не хочет работать. Люди хотят работать в удобных условиях, с эффективным и удобным рабочим местом.
Выйдите в цех. Есть байка про японцев: когда пришел руководитель — его обвели в круг и заставили смотреть на производство целый день. Чтобы понять проблематику — сходите в производство, посмотрите, как работают люди, попробуйте сами поработать, как они. Может, поймете, что нужно, например, улучшить рабочие места.
Согласно опросу, не всегда зарплата на первом месте: людям хочется, чтобы работа была комфортной.
Если мы хотим, чтобы люди были лояльными и менялись — нужно проявлять к ним интерес. Все начинается с людей — кадры решают все.
Репост этого выпуска своим коллегам — плюс в вашу digital-карму! ^_^
Присоединяйтесь к нашему Telegram-каналу подкаста «Маркетинг и реальность», где выходит дополнительный материал по темам маркетинга, брендинга, PR и закулисье написания книги про бренд-архетипы на российском рынке.
Над материалом работали:
- Анастасия Дяченко — редактор, информационный голос;
- Александр Дяченко — бренд-стратег, автор подкаста «Маркетинг и реальность».