Что значит делегировать: формулировка, опыт и советы от исполнительного директора

В статье принципы делегирования, источник страха и борьба с ним, а также алгоритм, с помощью которого можно уговорить CEO нанять HR.

Я ‒ Валерия Толстых, исполнительный директор в маркетинговом агентстве Сайткрафт. Поскольку я занимаю руководящую должность, то часто мне приходится делегировать. Для меня это не про слив задач хоть кому-то, а возможность роста. В статье расскажу, как научиться делегировать, зачем это делать и для кого это выгодно.

Тимбилдинг команды Сайткрафт.

Что значит делегировать?

Не буду углубляться в этимологию. Я не знаю как правильно. Для меня это история в первую очередь про развитие сотрудника. Когда мы делегируем что-то новое для подчиненных ‒ мы позволяем им растить свои хард, а где-то и софт скилы. 

Если мы не делегируем, то это приводит к стагнации: типичные задачи, рутина и т. д. Это касается не только сотрудников, но и самих руководителей. У них по-прежнему остается мало времени для решения, например, стратегических вопросов. А если мы говорим о модели ведения бизнеса «бирюза», то отказ от делегирования ведет напрямую в убыль. 

Для рядовых сотрудников делегирование ‒ это возможность принять на себя часть управленческих задач. 

Евгений, коммерческий директор Сайткрафта, в спокойной обстановке проводит обучение для Алексея, руководителя отдела аккаунтинга.

Какие у делегирования есть ограничения?

Во-первых, нужно понимать, что делегировать нужно с умом. Это не тот процесс, который можно все «спихнуть» на одного и сидеть довольной. 

1. Я все тебе передам, делай ты, вплоть до личной жизни.

Я говорю про делегирование в контексте с запросами на развитие самих сотрудников. Например, кто-то хочет прокачать навык выступления на более широкую аудиторию. Этот человек может взять на себя организацию мероприятия для сотрудников агентства. 

Или другой пример: в агентстве есть бизнес-ассистент (БА). Раньше у руководителей каждого отдела или юнита были задачи, которые связаны с финансами. БА приходит, говорит что он хочет больше з/п или что он хочет научиться глубже разбираться в экономике построения агентства. В таком случае эти задачи с руководителей можно постепенно снять и передать БА. Не потому что у него слишком много свободного времени и нечем заняться, а потому что человек хочет расти в своей сфере как профессионал.

Попробую разбить миф о делегировании, что оно подразумевает только передачу обязанностей. Оно подразумевает снятия с себя полномочий, которые будут полезны другому человеку. На мой взгляд, это самое правильное определение.

Страх делегировать: о чем он и как с ним бороться?

У меня был страх делегировать. Сейчас его уже нет.

Но раньше дело обстояло иначе. Было недоверие, несмотря на то, что делегировать я начала в 14 лет. Это был волонтерский центр, где на мне лежала обязанность организации различных мероприятий. 

Как говорят, хочешь сделать хорошо ‒ сделай сам. Я думала так же.

Валерия подписывает документ.

Отсюда появляется гиперконтроль. А вдруг кто-то накосячит и мне придется переделывать или что-то из бизнес-процессов пойдет не по плану.

Только со временем я поняла, что не доверяя своим сотрудникам, во-первых, мы подаем им плохой пример, ведь они будущие руководители, во-вторых, сами стопорим их деятельность.

Осознать, где я совершаю ошибку мне помог один из сотрудников, от которого я получила такую обратную связь:

1. Лера, я не вижу у себя точек роста. Каждый месяц мы строим с тобой план, который ты досконально проверяешь, о котором ты напоминаешь, следишь. Мой мозг знает, что работа в полной безопасности, ни одна задача не уйдет. Он расслабляется и перестает думать в более широком смысле. Мне нужен воздух.

После этого я решительно стала доверять своим сотрудникам, развивать их. Тогда жизнь стала интереснее и агентский бизнес начал расти. 

Что будет происходить с агентством, если никто не будет делегировать?

Все будут стоять на месте, потому что каждый сотрудник будет забит исключительно своей операционкой. Отсюда вытекает несколько проблем. Во-первых, отсутствие времени на развитие, на масштабирование, а в бизнесе, особенно в малом, это ключевой фактор. 

Во-вторых, никто из сотрудников не сможет даже подумать о том, чтобы привнести в компанию какое-то новшество. 

Кроме того, делегирование должно происходить на всех уровнях. Руководитель делегирует заму, зам ‒ старшему специалисту, старший ‒ младшему. Такой подход позволяет расти абсолютно каждому сотруднику компании, а значит и бизнесу в целом тоже.

Как понять, что человек готов к задачам?

Важно проследить несколько моментов:

1. Компетенции сотрудника. 

Глупо делегировать, например, PR менеджеру задачи, которые обычно выполняет SEO-специалист или HR попросить пообщаться с потенциальным клиентом.

1. Запрос сотрудника.

Когда человек уже преисполнен в своей сфере, то у него появляется желание развиваться. У нас в агентстве он может прийти к руководителям или исполнительному директору, пообщаться 1to1 и сказать, что ему хотелось бы получить новый навык или разобраться в какой-то задаче детальнее; возможно он хочет развиваться только горизонтально или только вертикально.

В таком случае вышестоящее звено может передать часть обязанностей этому сотруднику в соответствии с его запросом.

По центру ‒ Ольга, руководитель отдела SEO, обсуждает стратегию развития с коллегами, Аленой и Дарьей из отдела аккаунтинга.

Важно понять, что человек может не справиться. И это нормально. Это история о доверии, про которое я говорила чуть выше. 

Не каждый руководитель выстраивает отношения так, чтобы сотрудник без страха мог прийти и сказать «я обложался» или «мне нужна помощь, не получается вот это и вот это». В таком случае подчиненный совместно с руководителем сможет найти решение, а не убегать от сделанных ошибок, влияя на бизнес и его рост.

Лайфхак для руководителей: попросите сотрудника написать инструкцию о выполненной совместно задаче. Так вы поймете, насколько он погрузился в решение, насколько он понял сам процесс. Плюсом у вас будет документ, который в будущем может помочь и другим людям на смежной должности.

Советы от исполнительного директора по делегированию

Подведу небольшой итог:

1. Избавьтесь от гиперконтроля.
2. Проанализируйте страх, почему вы боитесь делегировать.
3. Выпишите все мысли, которые мешают вам передавать задачи.
4. Примите, что ошибки ‒ это нормально. Важно научиться их решать.
5. Продумайте, как именно вы можете бороться со страхом делегирования.
6. Доверьтесь своим сотрудникам.
7. Создайте для подчиненных доверительную атмосферу, в которой они смогут не бояться попросить о помощи.

Вопрос: Расскажите, как у вас в агентстве / компании / отделе обстоит дело с делегированием?