TOYOTA И NPS НА МЕДИЦИНСКОЙ СЛУЖБЕ

Может ли обычный визит в больницу превратиться в исключительное событие? Ответ: может. Тому пример – Ascension Health. Эта крупнейшая католическая некоммерческая система здравоохранения в США, действующая в 20 штатах и имеющая доход 12 млрд. долларов, использует в своих больницах лучшие методы работы, которые изменили привычный стиль поведения не только пациентов, но и врачей, медсестер и остального персонала.

Ascension Health сделала несколько стратегических шагов:
• Внедрила метрику NPS
• Расширила полномочия персонала, использовала практику обзвона бывших пациентов клиники
• Сфокусировалась на эмоциональной и духовной поддержке клиентов
• Ввела поощрения и выделения лучших сотрудников на основе NPS

С чего начались эти шаги? В Ascension Health обсудили с пациентами вопрос о том, какие аспекты работы компании делают их клиентский опыт исключительным. Оказалось, что это репутация больницы и качество медицинских услуг, эффективность административной службы, комфортные условия, а также эмоциональная и духовная поддержка.
Пытаясь изменить опыт своих ключевых клиентов, в Ascension Health применили адаптивный метод проектирования деятельности, основанный на принципах совершенствования производственных процессов, принятых в компании Toyota.

Этот подход отличается от других, поскольку сфокусирован на решении проблем на уровне непосредственного взаимодействия с клиентами. Адаптивный метод проектирования начинается с простого наблюдения за происходящим, чтобы затем в буквальном смысле слова нарисовать на листе бумаги схему того, как сотрудники выполняют свою работу. Один из таких многочисленных рисунков – в иллюстрации к этому посту.

В Ascension Health изучили три основных фактора:
• маршруты перемещения: куда ходят сотрудники в процессе выполнения своей работы;
• связи: с кем и о чем разговаривают медсестры;
• чем занимаются медсестры и сколько времени тратят на решение проблем.

Оказалось, что медсестры тратят большую часть времени на «тушение пожаров» и проводят не так уж много времени с пациентами. Специалисты компании проработали одну из проблем: пациенту приходится ждать, когда принесут контейнер для биопроб.

Почему в отделении не оказалось в наличии контейнеров для биопроб? Прежде всего, потому, что сотрудникам отдела снабжения было трудно определить, какие нужны материалы, поскольку не поступало четкого сигнала о необходимости пополнения запаса. В итоге у медсестер в отделении закончились контейнеры. Для того чтобы принести то, что понадобится пациенту, персоналу приходилось отправляться на другой этаж, чтобы взять необходимое из подсобного помещения. Однако этот процесс оставался невидимым для сотрудников отдела снабжения, которые не знали, что у медсестер закончился запас контейнеров. Вместо того чтобы звонить в отдел снабжения посреди ночи, когда там никого нет, медсестры решали проблемы первым способом. Они делали то, что было выгодно их коллегам из отдела снабжения, но это был далеко не лучший способ решения проблемы для пациентов.

«Улучшение операционной деятельности компании произошло после того, как мы составили карту перемещения сотрудников», - рассказывает исполнительный директор службы поддержки пациентов Мэри ГРИФФИН. – «Когда емкости для хранения контейнеров становились пустыми, медсестры просто брали их и ставили на другой стол. Благодаря этому сотрудники отдела снабжения сразу же видели пустую емкость и в этот же день наполняли ее новыми контейнерами. Это делалось ежедневно, а не через день, как было раньше. Определив основные причины проблемы с помощью адаптивного проектирования, команда устранила перебои с запасами и сократила общее количество времени их пополнения на 50 процентов. Но самое главное – все это увеличило количество времени на уход за пациентами, что улучшает взаимоотношения с ними и повышает удовлетворенность среднего медперсонала своей работой»

Процесс преобразований охватил всю организационную систему Ascension Health (врачей, рядовых сотрудников), а также тех, кто находится за ее пределами (пациентов, поставщиков материалов), что привело к существенному улучшению конечного продукта (эффективное, безопасное и всеобъемлющее медицинское обслуживание). Индекс удовлетворенности сотрудников повысился с 68 процентов в четвертом квартале 2006 финансового года до 82,8 процента в четвертом квартале 2007 финансового года. Индекс
удовлетворенности врачей работой в больнице вырос с 97 процентов в 2006 году до идеального показателя в 100 процентов в 2007-м. NPS с 2007 года вырос с 58 до 65% в 2011 году. Эти высокие показатели держатся в Ascension Health по сей день.

Подробнее об исследованиях NPS и CSI здесь www.marketdata.ru

Источник: Источник: Ричард Оуэн и Лаура Брукс «Сервис, который приносит прибыль»