Котлер, Траут, Портер: стряхнуть нафталин или отправить на свалку

Как и в любой сфере, в маркетинге есть собственная «классика жанра» – инструменты, которые, как минимум, у всех на слуху, как максимум – уже набили оскомину. Идеи, некогда казавшиеся прорывными, рано или поздно начинают блекнуть, порождая немало разговоров о том, а не стоит ли вообще все это уже отправить на свалку истории и теории. Хрестоматийный «маркетинг по …» (Котлеру, Трауту и прочим гуру) начинает казаться безнадежным нафталином, который нужно основательно перетрясти. Весь вопрос в том, а что приходит ему на смену и эффективно ли это?

Прежде всего, нужно определить о какой классике идет речь: о маркетинговом планировании или о маркетинговом анализе. Как ни крути, а для стратегического анализа не особо много инструментов было придумано, их можно по пальцам пересчитать: SWOT, PEST, SNW. Если хочется чего-то посвежее, то можно вспомнить про Анализ стратегических групп или GAP-анализ. Если в этом направлении что-то новое и предлагается, то это в большинстве своем хорошо забытое (подправленное) старое: например, усовершенствованный SWOT, в который включается не только перечень определенных параметров, но и экспертная оценка вероятности их появления. Можно бесконечно предъявлять претензии к этим инструментам, но нужно учитывать, что весь «изюм» кроется не в самой «болванке», а в ее наполнении. Ну а тут уж все зависит от прямоты рук и извилистости извилин самого маркетолога.

Планинг и концептинг

Другое дело – маркетинговое планирование. Здесь мы имеем дело не просто с «болванкой», а с готовой моделью. Концепция жизненного цикла товара давно уже стала маркетинговым «мастодонтом», в этом плане ей не уступают 4Р, которые потом разрослись до 7Р, либо сменились на 4С или 3С. Портер со своими 5 силами и Котлер с военными стратегиями давно почитают на лаврах. Различные гуру либо просто крутые компании и агентства обзавелись собственными матрицами (матрицы Ансоффа, Хофера, Shell, BCG, GE/MacKinsey). Из не совсем старенького – матрица SPACE, ABC-анализ.

Любая готовая схема, какой бы детальной, продуманной и гибкой она ни была, все равно не впишется в реальность на все 100%. Является ли это достаточным поводом для критики? Нет, поскольку на то она и схема, чтобы отсекать нюансы, оставляя существенное. Любая стратегическая маркетинговая модель дает представление о каких-то базовых моментах работы с продуктом, и с этой точки зрения даже Котлер вполне актуален. Может меняться тактика, более чувствительная к временным нюансам, но основные стратегические принципы очень живучи. За долгое время было придумано много разных моделей и схем, так что маркетологу есть из чего выбирать. Сегодняшний набор инструментов – это паззл, из которого при желании можно собрать практически любую картину. Никто не обязывает слепо следовать заветам Траута (кроме, разве что, самого Траута) или кого-то еще. Но тех «кубиков», которые дают эти концепции предостаточно для создания гибкой модели, заточенной под конкретную организацию. В случае провала, можно, конечно, пенять на то, что схема была плохая или матрица какая-то не такая попалась. Только вот ошибки совершает не тот, кто эти инструменты придумывает, а тот, кто их применяет.

Вещь вне себя

Проблема в том, что маркетинг – это не самодостаточна «вещь в себе». Одно дело ошибки анализа и планирования, совсем другое – ошибки реализации или объективные ограничения, с которыми сталкиваются организации. Продумали 3Р, а на четвертом споткнулись, когда выяснили, какую цену за вход в сеть требуют ритейлеры. Позаботились о качестве товара, а тендер выиграл шурин/брат/зять того, кто получает дензнаки с этой тендерной кухни. Озадачились качеством обслуживания, влияющим на продажи, но набором, обучением и контролем за продавцами или менеджерами-продажниками не маркетологи занимаются. Маркетинг как сбытовая функция – это, разумеется, полезная вещь, но она не существует в вакууме. Самый замечательный маркетинговый план может провалиться из-за плохого менеджмента, равно как и менеджмент может начать «крутиться» вокруг маркетинга. Чикагская рекрутинговая фирма Spencer Stuart приводит данные, согласно которым директор по маркетингу удерживается на своем посту в среднем около 2-х лет, более половины директоров по маркетингу имеет стаж в должности менее 1 года. Топ-менеджмент требует от маркетологов радикальных улучшений в течение одного-двух кварталов, после чего увольняет, не дав реализовать задуманных изменений.

Инструменты стратегического маркетингового цикла (анализ, планирование, продвижение), как бы хороши они ни были, требуют включения в еще более комплексную и сложную систему. Традиционно маркетинг воспринимается как функция, ориентированная на внешнюю среду, при этом настойчиво игнорируется маркетинг как управленческий процесс. В результате на выходе получаем вполне предсказуемый результат: гладко было на бумаге, да забыли про овраги…

Авторы: «Банк Идей», Оксана Андрющенко и типография «Глобал Маркетинг»

По данным Wikipedia:

SWOT – метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом.

PEST-анализ – (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

SNW-анализ - анализ сильных (Strength), нейтральных (Neutral) и слабых (Weakness) сторон организации. Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

Анализ стратегических групп - анализ положения компании относительно ее конкурентов, имеющих сходные конкурентные условия и возможности в отрасли или смежных отраслях.

GAP-анализ – (анализ разрывов) — метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели.

4Р – маркетинговая теория, основанная на четырtх основных «координатах» маркетингового планирования: product (товар или услуга: ассортимент, качество, свойства товара, дизайн и эргономика), price (цена: наценки, скидки), promotion (продвижение: реклама, пиар, стимулирования сбыта и т. д.), place (месторасположение: каналы распределения, персонал продавца, месторасположения торговой точки и т. д.). Одним из родоначальников дисциплины маркетинг и теории 4P по праву считается Теодор Левитт, написавший в 1960-м году в журнале статью под названием «Маркетинговая близорукость».

5 сил Портера - (Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году. Пять сил Портера включают в себя: анализ угрозы появления продуктов-заменителей; анализ угрозы появления новых игроков; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы.

SPACE – (матрица стратегического положения и оценки действий) основной метод оценки наиболее выгодного стратегического положения компании, привлекательности сферы ее бизнеса, способности конкурировать на рынках. Метод SPACE заключается в том, что для компании оцениваются четыре группы факторов, каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

ABC-анализ – метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать так: надежный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия и т. п.