Сокращения штата и зарплат, вызванные пандемией коронавируса, заставили многих event-менеджеров задуматься о работе на себя. О том, как экономика совместного потребления помогает реализовать собственные проекты и способна ли она изменить событийную индустрию, рассуждает Антон Зима, генеральный директор event-агентства 
Advanza Event Management и создатель шеринг-сервиса ProjectPlace.
Как работает шеринг-экономика
Продавцы любят клиентов, которые покупают много и сразу. Чем больше объем заказа, однороднее его состав и чем регулярнее он повторяется, тем сильнее чувства продавца. Силу своих чувств он обычно выражает в деньгах: скидках и сервисе. Мы понимаем, почему продавец это делает — каждый участник рыночных отношений хочет заработать как можно больше. Для этого нужно либо дороже продавать, либо меньше тратить. Шеринг-экономика помогает сократить издержки. Когда на рынке нет оптового покупателя и крупного производителя, появляется игрок, который агрегирует спрос и предложение, определяет стандартные условия сделки и гарантирует, что стороны друг друга не обманут. Так работает, например, Uber.
Представим себе, что в городе существуют единственный таксист и единственный пассажир. Сколько денег на рекламу ушло бы у таксиста, чтобы рассказать пассажиру о том, что он вообще существует и что он предоставляет услуги такси? При этом таксисту придется долго ждать заказ, добираться до него, договариваться о цене и прочее. Подобные издержки возникают и на стороне пассажира. Uber же объединяет всех пассажиров в приложении, а таксистов — в «бесконечно большой» таксопарк.
Как шеринг работает на event-рынке
В нашей индустрии что-то похожее можно увидеть во время новогодних мероприятий, когда один подрядчик арендует и застраивает площадку сразу на месяц. Тогда на площадке проводится несколько мероприятий подряд без перемонтажа оборудования и смены декораций. Заказчики соглашаются «стандартизировать» свои пожелания и получают услугу соответствующего качества, но по меньшей цене.
Если говорить именно о сервисах-агрегаторах спроса, то, к примеру, в Великобритании давно действует Showslice Network. Принцип его работы такой же: одни и те же локации, полностью оборудованные и готовые к проведению мероприятия, сдаются под разные ивенты, что экономит агентствам до 70% бюджета. При этом между заказчиками и сервисом сохраняется строгая конфиденциальность.
Кризис стал катализатором новых сервисов
Весной 2020 года event-индустрия остановилась. По статистике Росконгресса, более трети компаний потеряли более 70% оборота (110 млрд руб.), а 6% компаний и вовсе ушли с рынка. С началом кризиса агентства «резали косты»: освобождали офисы, сокращали штат, пересматривали зарплатный фонд. Это привело к двум вещам:
- На рынке появилось много event-менеджеров с опытом, которым нужно было где-то найти работу;
- Менеджеры, которые остались в агентствах, начали сомневаться: «Стоит ли мне работать в агентстве, если это все равно не дает стабильности». Ведь стабильность — это то, ради чего многие идут работать в штат, а не на фриланс.
Кажется, что решение напрашивается само собой — независимые менеджеры с опытом должны начать работать на себя, предлагая услуги знакомым заказчикам. Но рынок устроен иначе.
Так исторически сложилось: клиенты работают по 100% постоплате. Иногда компенсацию приходится ждать очень долгое время, поэтому чем больше проект, тем меньше шансов у независимой команды его реализовать. При этом банки не кредитуют небольшие агентства и тем более фрилансеров, ведь затраты банка на совершение и обслуживание сделки примерно одинаковы и в случае кредита на 1 млн руб., и в случае кредита на 100 млрд руб., а выручка при этом несопоставима.
Так на рынке начали появляться сервисы вроде ProjectPlace, которые превращают отдельных заемщиков в одного крупного и надежного покупателя банковских услуг, а также дают организаторам финансирование в нужном объеме и по адекватным ставкам. Эти сервисы превращаются в оператора, который сокращает издержки и стоимость, например, квалифицированного бухгалтерского и юридического обслуживания, аренды склада, офиса. Эти затраты приходятся не на один проект, а распределяется по всем, организованным с помощью сервиса. Так, когда event-агентство «Чикаго» проводило презентацию новой модели мотоциклов BMW для дилерского центра «Авилон», сервис профинансировал более 70% проекта.
Конечно, деньги — это главное, но не единственное, что небольшие агентства могут получить у более крупных. При проведении тендеров крупное агентство может «сдать в аренду» свое юрлицо, бухгалтерию, юристов, чтобы можно было выполнить требования к юрлицу, оборотам, размеру штата и так далее. При таком сценарии выигрывают все: крупное агентство получает фиксированный процент с проекта (оптимальный размер которого составляет около 5−7%), а конечный подрядчик — хороший шанс удержаться в индустрии и работать на крупных проектах.
Этим шеринг-сервисы отличаются от партнерских программ, когда крупные агентства передают заказы независимым менеджерам. В партнерских программах подход — «мы зарабатываем cами, а другие нам помогают, но большая часть денег остается у нас», в шеринге — «люди делают, мы помогаем им зарабатывать и больше денег остается у них».
Рынок должен выработать новую модель
Uber-like модель может прижиться и в событийной индустрии. Event-менеджеры понимают, что работать на себя и проводить мероприятия для крупных клиентов, пользуясь всей агентской инфраструктурой по модели шеринга, возможно. Это избавляет организатора от необходимости содержать команду, обслуживать собственную инфраструктуру — то есть нести постоянные расходы.
Пока на рынке нет аналогов ProjectPlace. Попытки реализовать такую модель отношений предпринимались и раньше, но видимо, слишком опередили свое время и «не взлетели». Если сработает на этот раз, рынок может пойти по сценарию, когда существование большого количества агентств вообще потеряет смысл. Проектным командам не нужно будет нести постоянные расходы на собственную инфраструктуру, потому что они смогут в любой момент покупать ее по приемлемой стоимости и с легкостью отказываться, как только проект завершится. В современных условиях гибкость может оказаться важнее «стабильности».