Рекламное агентство — это бизнес со своими процессами и экономикой. Важнейшая задача агентства — думать о запросах клиентов и предоставлять им качественные услуги. При этом, как и в любом бизнесе, рекламные агентства не могут закрывать глаза на собственную рентабельность — то есть прибыль. Антон Мамыкин, директор перформанс департамента 
Digital Strategy рассказал Sostav, что делать, если агентство оказалось перед выбором — клиентские KPI или собственная прибыль.
Считать свои метрики
Чтобы управлять экономикой агентства и оценивать его рентабельность, важно собирать метрики внутри, считать показатели по проектам, и ориентироваться на эту юнит-экономику.
Руководителям отделов и старшим специалистам пригодятся измеримые показатели в управленческих дашбордах, чтобы выстроить прозрачную и управляемую работу. Часто агентства создают единые дашборды в PowerBi — платформе для бизнес-аналитики. Здесь можно считать метрики прибыли и рентабельности по отделам, услугам, проектам. Основные группы метрик, которые собирает и использует агентство для управления проектами на уровне компании, отделов, команд и конкретных сотрудников.
- Трудозатраты, или оценка времени и денег, затраченных на проекты. Все сотрудники ведут тайм-трекинг — из него агентство, собирает количество часов, потраченных на создание рекламных кампаний, баннеров, текстов, видео, или время, посвященное разработке стратегии. Также в этот блок входят общение с клиентами, анализ их потребностей и предложений. Метрика помогает установить справедливые цены на услуги и обеспечивает прозрачность для обеих сторон. Кроме того, она позволяет отслеживать нагрузку команды, типы задач и время на них в динамике и другую полезную информацию.
- Расходы, связанные с выполнением проекта. К ним относятся затраты на софт, подрядчиков, дизайн и разработку, а также оплата офиса, выплата налогов и зарплат. Важно максимально учитывать все данные, насколько это возможно. Частая ошибка, когда собственники и руководители, например, не считают свою зарплату, не закладывают в расходы офис или расходы на бухгалтерию, юристов и налоги — оценка получается с большой погрешностью и со временем экономика агентства не сходится. Компания продаёт услуги дешевле, чем может себе позволить.
- Доходы по проектам. Без этой метрики сложно понять, сколько денег приносят проекты, а значит, принимать решения, какие стоит брать в работу, а какие — нет. Доходы желательно учитывать со всеми деталями: в динамике, с учетом всех премий и вычетов от разных партнерских схем. Так будет проще оценить чистую прибыль и развивать агентство.
Любой из сотрудников, принимающих решения, видит нужную информацию в срезах в дашбордах. А значит, может вовремя:
- выявить проблему;
- оценить, насколько успешно прошел запуск проекта;
- как отработала команда;
- где можно оптимизировать процессы и трудозатраты.
Как выстраивать работу с клиентом в первые месяцы работы
Первые месяцы работы с новым клиентом — самые трудозатратные: нет ни статистики, ни истории взаимоотношений. На этом туманном этапе важно сохранить баланс: не бояться вкладываться в проект и одновременно держать в уме выгоду для агентства. При этом забота о клиентских KPI не должна загонять бизнес в минус.
Обходить эту дилемму получится, если построить работу на следующих принципах.
Первый принцип: не жертвовать клиентскими KPI
Агентство не должно жертвовать результатами клиента, лишь бы заработать деньги. Это жёсткое условие. Если возникает ситуация, где после запуска команда понимает, что много работает, но проект идет в убыток агентству, она ни за что не пожертвует клиентскими KPI. Потому что неверная цена на старте, например, поставили мало или неправильно оценили сложность проекта и потенциальные трудозатраты — это не проблема клиента. Это ошибка агентства.
Второй принцип: инвестировать, если агентство верит в успех
Агентство должно ориентироваться на долгосрочное сотрудничество и развитие клиентов. Поэтому оно берется за проекты, когда видит, что точно сможет помочь: верит в них и видит перспективу для себя.
Если есть свободные ресурсы, квалифицированные специалисты с релевантным опытом для решения такой задачи, то команда:
- разбирается в специфике продукта/сфере бизнеса;
- проводит аудит рекламных кабинетов и маркетинга клиента, находим явные проблемы и точки роста.
В среднем, по нашей статистике, первые 3−4 месяца работы агентства в совокупности — это в лучшем случае выход в ноль. Если мы видим перспективы в сотрудничестве, готовы дальше работать с нулевой или даже разумно-отрицательной рентабельностью следующие 3−5 месяцев. Выйдем в плюс, когда клиент получит бизнес-результаты.
Третий принцип: договариваться с клиентом
Допустим, проект слишком сложный: нужно много коммуницировать и проверять больше гипотез, чем планировалось, и агентство стало работать в минус. Но результат работы при этом хороший: клиент доволен. Агентство в такой ситуации ничего не скрывает: объясняет, почему в текущем формате проект для него невыгоден. После обсуждаются новые варианты сотрудничества, модели оплаты с КPI или просто пересмотр ценника. Также агентство может быть готово «инвестировать» в проект и работать в управляемый минус. Это возможно, если:
- есть запас по ресурсам в команде;
- интересен конкретный проект с профессиональной точки зрения. Сложные задачи, внедрение новых инструментов и технологий, работа с продуктовой командой и проче;
- заинтересованы в сфере и потенциальном кейсе на будущее.
Но доля таких проектов в агентстве минимальная.
Ещё один сценарий, когда агентство может продолжить вкладываться в клиента, — когда оно понимает, что возникшие трудности носят временный характер. В этом случае продумывает рекламную кампанию дальше: строит процессы, пока не выйдет на нужный результат.
Четвёртый принцип: отказ от клиента
Допустим, агентство всё попробовало: команда проверила гипотезы, инструменты, провела мозговые штурмы, но результата нет. В этом случае агентство общается с клиентом и вместе ищет выход. Нормальная ситуация — честно сказать, что команда не видит решения и может предложить другое агентство или специалиста.
Пятый принцип: оптимизация процессов на своей стороне за счёт метрик и данных
Результат в рекламном бизнесе не бывает быстрым. В среднем любой проект начинает приносить отдачу через 4 месяца. Агентство всегда учитывает это в своей работе, поэтому не форсирует события, а работает над оптимизацией.
Как это происходит:
- в дашбордах есть информация по всем задачам на проекте — в них указано, сколько времени они занимают;
- если проект сильно в минусе, определяется проблема — часто такое происходит, потому что на стороне агентства что-то не идеально работает;
- изучает данные — агентство выявляет, какая задача занимает много времени, на что оно тратит ресурсы и деньги, можно ли оптимизировать.
Такой подход позволил нам пару лет назад выяснить, что задачи по отчётности «съедают» много часов. В итоге мы автоматизировали этот процесс — подключили сервис JetStat. Теперь у клиента есть актуальный автоотчет и дашборд, а мы экономим по 3−4 часа времени в неделю на каждом проекте.
Шестой принцип: ориентация на масштабирование
В случаях, когда интересный проект оказывается нерентабельным, а клиент по каким-то причинам не хочет идти на новые условия, агентство выполняет клиентские KPI по конверсии, заявкам, продажам. Пробует масштабироваться по бюджету: увеличить оборот или подключить дополнительные площадки.
Это хорошее решение, если агентство оказалось перед выбором — клиентские KPI или собственная прибыль. Ведь в таком случае экономика компании сойдётся за счёт бонусов и премий, которые мы получаем от рекламных площадок и партнёров. Клиент, в свою очередь, будет доволен, потому что получит нужный результат, необходимый для дальнейшего роста. Получается, ситуация win-win — когда в выигрыше все.
Седьмой принцип: избежание проблем на старте
Если агентство понимает, что тема заказчика далека от нас, например, что мы не сможем дать требуемые результаты, то имеет смысл сразу отказаться от неё. Даже не пытаемся запустить в работу. Так мы сразу избегаем проблем и разочарований клиента.
Агентство не преследует цель — завоевать всех клиентов, поэтому:
- не соглашается на конкретную задачу, если нет свободных ресурсов;
- не кормит людей обещаниями;
- не подписывается на нереалистичные KPI и прогнозы.
Соглашаясь на неподходящие условия, агентство обрекает себя на провал. Команда будет прикладывать невероятные усилия, но в итоге ничего все равно не получится: недовольный клиент уйдёт, а само агентство переработает и окажется в минусе. Так что реалистичная оценка своих возможностей помогает агентствам не умирать: бороться с жадностью и не загонять себя в тупиковые сценарии.