Найти и удержать таланты — лишь часть эффективного менеджмента. С одаренными сотрудниками нужно уметь правильно работать, чтобы они не выгорали, а их способности шли на пользу бизнесу. Саша Миндубаева, генеральный директор компании аутсорсинга ведения рекламных кампаний EMP (входит в
E-Promo Group ), рассказала Sostav о принципах менеджмента талантов.
«Опытные люди закончились». В чем актуальность менеджмента талантов
Менеджмент талантов, или Talent management, — это определенный образ действия, как работодатели нанимают, адаптируют, обучают и развивают сотрудников с целью реализации их потенциала и максимизации их вклада в успех компании. Он включает в себя как непосредственно этап подбора людей, так и последующие шаги — собеседования, испытательный срок и период после его прохождения.
С менеджментом талантов связан такой адаптированный маркетинговый термин, как lifetime value — ценность от длительного периода присутствия в компании. Задача руководителя — делать акцент на так называемые long-term, или долгосрочные отношения с сотрудником. Именно в таком сочетании подходов возможно развитие талантливых сотрудников и увеличение степени их участия в коммерческих достижениях работодателя.
До 2022 года агентства, как правило, искали таланты в прямом смысле — готовых и сформированных сотрудников, которые практически с первого дня вливались в процессы и выполняли клиентские задачи, показывая финансовый результат с даты трудоустройства. Сейчас подход изменился: компании готовы растить перспективных работников с нуля.
Сегодня талант — это человек с высоким потенциалом. Поэтому в talent management входит так называемый potential management, когда человека с первого дня обеспечивают всем, что нужно ему для роста, а в компании есть выработанная система адаптации, обучения и развития, а также карьерные треки.
Опытные соискатели рано или поздно заканчиваются. В сущности, принципиальное отличие мидла от джуна — это автономность. Постепенно, практикуясь, получая опыт, даже ошибаясь, любой джун станет мидлом, научится качественно брифовать клиента, быстро считать медиапланы, четко настраивать рекламные кампании, качественно и с использованием систем автоматизации оптимизировать их, делать отчеты и презентовать свои результаты и результаты команды.
Особенно актуален такой подход для аутсорсинговых компаний. Дело в том, что в настоящий момент рынок труда — это рынок соискателя, диктующего свои условия. Более того — зачастую не подходящего и на 60% по критериям отбора, вместе с тем сумма запрашиваемой заработной платы может быть сравнима с позицией выше на 1−2 грейда. Еще один фактор — сроки: найти начинающего и обладающего потенциалом сотрудника всегда быстрее, чем опытного, потому что последних мало. В случае EMP основная цель аутсорсинга ведения рекламных кампаний — быть еще более экономически и кост-эффективными.
Итак, главные принципы менеджмента талантов, на которые следует опираться:
- Чтобы Talent management работал, он должен быть частью стратегии компании.
- Сотрудники — это неотъемлемая часть продукта диджитал-компании. Вклад в их развитие — вложение и в продукт. Клиент получит ожидаемый результат, если сотрудники подрядчика:
- а) будут довольны рабочим местом,
- б) ощущают причастность к крутой команде,
- в) понимают перспективы своего развития, имеют поддержку от компании на каждом шаге развития.
- Менеджмент талантов должен решать задачи не только сотрудника, но и бизнеса, и клиента. Более того, эти три цели тесно переплетены и неотделимы.
Средний уровень экспертизы компании: почему он важен и как на него влияют таланты
Это показатель, который отражает общий уровень знаний, навыков и опыта сотрудников в определенной области или дисциплине. Он может быть оценен на основе различных факторов, таких как квалификация работников, наличие специализированных знаний, опыт выполнения задач и проектов, а также результаты профессиональной деятельности. Благодаря его измерению можно понять уровень сотрудников в разных командах и их эффективность.
Посчитать его можно следующим образом. Условимся, что «старший» весит 3, «мидл» — 2, а «джун» — 1. Тогда, если в условной компании 100 сотрудников, из которых 38 джунов, 42 мидла, 20 старших, условный средний уровень экспертизы, можно вычислить так:
(38*1+42*2+20*3)/100= 1,82
От 1,6 до 2 — это хороший уровень средней экспертизы. При этом новичков должно быть не больше половины компании. Так уровень оказываемых услуг будет высок, при этом в компании будет обеспечена база для роста новичков силами наставников более высоких грейдов. Кроме того, клиенты могут быть уверены в том, что сеньоры и опытные мидлы обеспечат преемственность не только сухих данных, но и всей экспертизы: подходов, нюансов, особенностей.
Таланты и люди с потенциалом: рекомендации для руководителей
Подход к развитию талантов должен быть системным. Вот каких принципов следует придерживаться.
- Сотрудники, которых не просто обучают, а развивают их таланты, берут на себя ответственность за то, чему они будут обучаться — давайте им право на это. Как правило, большинство сотрудников, которые приходят в компанию, говорят: «Научите меня (например) контекстной рекламе». И только талант придет и скажет: «Я хочу изучить побольше аналитики, я уже прочел справку “Метрики”, посоветуйте, куда мне дальше»
В практике EMP был такой случай: запрос на многоканальность пришел изнутри. Сотруднику захотелось расти в новом канале, и ему предоставили такую возможность: были организованы стажировки, большая часть которых — это предзаписанный материал, практику обеспечивала команда опытных одноканальных наставников, обучение завершал аккаунт-менеджер. Обучение длилось 5 месяцев без отрыва от основных задач. Таким образом компания смогла удержать сотрудника и помочь ему развить новые навыки. При этом мы получили первого многоканально специалиста, который дал начало развитию нового внутреннего направления.
- Концентрируйтесь на развитии всех сотрудников вообще. Качественный общий рост возможен, если внимание уделяется каждому сотруднику.
Например, в EMP у каждого нового сотрудника есть индивидуальный план наставничества и развития сотрудника после испытательного срока, а также база знаний в открытом доступе, за актуализацию которой отвечает не только L&D отдел, но и продуктовые лидеры внутри каждого отдела.
Помните, что таланты могут проявляться в разных областях. Есть те, кто умеет объединять коллектив, есть те, кто структурирует информацию, а есть те, кто генерирует новые творческие идеи. Диверсифицируйте: если нанимать исключительно лидеров, через полгода они будут постоянно конфликтовать; если только исполнительных и ответственных сотрудников — компания не сможет двигаться вперед.
Внутри компании EMP у сотрудников есть возможность развиваться в разных направлениях: кто-то подключается к отделу автоматизации на помощь в разработке и тестировании новых технологий — сейчас в фокусе ChatGPT, оптимизация процесса медиапланирования и автоматизированный контроль настроек рекламных кампаний. Кто-то занимается обучением джунов и проводит стажировки: за всю историю нашего существования мы провели более 90 стажировок. Кто-то участвует в организации корпоративных мероприятий — Хеллоуин, поездка на кораблике, новогодние имбирные печеньки или просто просмотр фильма с коллегами.
- Обычно считается, что управление талантами — это зона ответственности HR-департамента. Однако не стоит этим ограничиваться. Вовлекайте команду в наставничество, мотивацию, сделайте развитие сотрудников вашей стратегией. Важно, чтобы у руководителей отделов было достаточно времени на выделенные задачи. В некоторых случаях ими может заниматься заместитель руководителя, отвечающий за работу с кадрами.
- Помимо закрытия потребностей самих сотрудников бизнес существует для достижения своих финансовых целей и решения задач клиентов. Не всякое желание сотрудников может быть удовлетворено: например, компания не будет отдыхать по понедельникам или начинать рабочий день с обеда, так как у клиентов другое рабочее время.