ПО-СЕКРЕТУ. РЕАЛЬНЫЕ КЕЙСЫ. Ч.7

Друзья, сегодня в центре нашего внимания крупнейшая в стране частная энергетическая компания, работающая в 16 российских регионах – Группа «Т Плюс». Компании принадлежит более 7% установленной мощности электростанций России, она занимает лидирующее положение на рынке теплоснабжения с долей в 10%. Среди ее клиентов 14 млн. физических лиц и 160 тыс. юридических лиц. В Группе работают свыше 50 000 сотрудников. Именно внутренней аудитории касается исследование, проводимое в компании с 2013 года и ставшее панельным – «Т Плюс» первой среди энергокомпаний страны стала измерять качество межфункционального взаимодействия с помощью индекса NPS.
Пока мы вместе с Екатериной Авдеевой (Ekaterina Avdeeva), начальником управления организационного развития Группы «Т Плюс», готовили этот материал, в компании произошли не самые приятные события. Тем не менее, считаем, что наше с ней интервью не только не потеряло актуальность, а, наоборот, характеризует подход к бизнес-процессам в компании, уровень и качество менеджмента. И если хотите, это наш небольшой вклад в поддержку руководителей «Т Плюс», без политики.

- Екатерина, расскажите, почему в качестве основного методологического показателя «Т Плюс» был выбран именно «индекс чистой поддержки» – Net Promoter Score?

- Индекс NPS был выбран для оценки межфункционального взаимодействия из-за своей наглядности в сочетании с простотой методологии. Методика расчёта предельно проста: из количества «промоутеров» функции вычитается количество её «противников». Результаты замеров дают возможности для глубокой и разносторонней аналитики. Они позволяют проводить анализ в разрезе регионов, отслеживать динамику изменения численности групп «промоутеры», «нейтралы», «противники», получать аналитические данные, касающиеся NPS компании в целом, NPS функций, NPS конкретных услуг и критериев их оказания.

- Как проводится опрос?

- Исследование является строго конфиденциальным. Опрос проходит в он-лайн режиме на корпоративном портале. В начале опроса респондент идентифицирует свою принадлежность к региону, Корпоративному центру либо бизнес-единице. На основе этого строится аналитика.
Далее респондент оценивает услуги функций-«поставщиков» (только те, которые он использует), по 4 заданным критериям: своевременность, отсутствие ошибок, удобство процессов и интерфейса, комфортность взаимодействия. Каждый критерий оценивается по 6-балльной шкале.
Также у респондента есть возможность написать комментарии, привести примеры конкретных кейсов, оставить пожелания либо комментарии по конкретным услугам. И эти высказывания используются нами для дальнейшего качественного анализа.

- В чем причина изменения классической 10-балльной шкалы до 6-балльной?

- По итогам долгих дискуссий и проведения внутренних фокус-групп, мы пришли к выводу, что 6-балльная шкала интуитивно понятнее для наших сотрудников. Ведь даже просто применив логику, можно догадаться, что поставившие 1-2 балла – это, определенно «противники», 3-4 – скорее всего, «нейтралы», ну и 5-6 – конечно же, «промоутеры».

- Какое количество респондентов принимает участие в исследовании? Какова их выборка?

- Исследование NPS охватывает всю Группу «Т Плюс», все её бизнес-направления. В 2015 году число респондентов было расширено с 290 до 700, что позволило существенно увеличить точность исследования. Выборка респондентов включает в себя представителей всех функций и бизнес-направлений, у которых, в силу специфики их работы, доля межфункционального взаимодействия максимальна. Обычно это руководящие позиции, выступающие по отношению к функциям как «заказчики» услуг для своих подразделений.

- Идентичны ли функции (с 2016 года еще и услуги в рамках функций) по весу? Учитывается ли более высокая важность той или иной функции и услуги? И каким образом сопоставляются функции и услуги в случае неравнозначности?

- Общий индекс NPS Т+ мы рассчитываем как среднее значение функциональных индексов NPS за период. При этом вес отдельных функциональных NPS мы считаем равнозначным. Ведь все функции Компании – это её неотъемлемая часть. Нельзя сказать, что делопроизводство или административно-хозяйственное обеспечение – вторичные по отношению к бизнесу функции. Ведь без них работа Компании просто невозможна! Кроме того, при подобном разделении всегда будет существовать доля субъективизма (например, мы решим, что функция «Безопасность и режим» важнее функции «Правовое сопровождение»). А субъективизм – это именно то, от чего нужно всеми силами стараться уходить в этом исследовании, ведь именно он дает искажение его результатов!

- Если брать средние показатели NPS, какой ориентир ставился изначально и какого показателя удалось достичь за время проведения исследования? Каков средний индекс NPS Т+ по итогам недавнего исследования?

- Бенчмарк для сравнения – вещь достаточно спорная. Важно единство методологии, организационного объема, специфики бизнеса и прочих условий. По этой причине сравнивать себя с прочими компаниями мы считаем некорректным. Поэтому мы сравниваем себя с самими собой – образца квартальной, годичной, трехлетней давности. Другой крайне полезный внутренний бенчмарк – сравнение индексов в региональном разрезе. Опыт доказал: как только в региональном филиале происходят какие-либо изменения или события, это немедленно сказывается на динамике регионального индекса NPS.
По последнему исследованию индекс NPS составил порядка 37%. Это означает, что сотрудников, довольных работой внутренних «поставщиков», на 37% больше, чем тех, кто этой работой не доволен.

- Поскольку география деятельности компании – обширна, есть ли какие-либо региональные особенности применительно к исследованию NPS, например, в каком-то регионе лидируют одни функции и, наоборот, отстают другие?

- Безусловно, разброс динамики индексов по регионам огромен. Например, в каком-то регионе индекс NPS функции может быть отрицателен, при этом в другом регионе быть близким к 100%. Это один из важнейших индикаторов проблем в конкретных регионах. И далее следует глубокая работа по выявлению этих самых проблем: «слабая» команда функции на территории, межфункциональные конфликты и т.д.

- Можно ли делать выводы о связи показателей функций с уровнем лояльности персонала (например, означает ли низкий NPS функции слабый уровень лояльности к компании сотрудников, выполняющих эту функцию) или вопрос так ставить не совсем корректно?

- На наш взгляд, такая постановка вопроса не совсем корректна. Безусловно, такие случаи имеют место быть. Однако прямой взаимосвязи между оценкой функции и вовлеченностью ее сотрудников не существует. Кроме того, есть особые функции, которые априори конфликтны и могут не получить высокую оценку по субъективным причинам. Например, некоторые функции в HR-блоке. Простой пример: установление разумной системы оплаты труда. Бывают ситуации, когда экспертное заключение блока компенсаций и льгот касательно дохода того или иного сотрудника не совпадает с представлениями о нём функциональных руководителей. Поэтому даже при качественной и профессиональной работе сотрудников функции, индекс NPS может быть достаточно низким. И тут как раз имеет ценность анализ динамики данного индекса. Допустим, у функции сменился руководитель. Как изменился индекс NPS с момента его прихода?! Данная информация может быть весьма интересна для анализа.

- Являются ли нейтралы наряду с противниками наиболее важными объектами для возможных дальнейших управленческих корректировок?

- Безусловно. Начиная с 2016 года, мы ввели следующее дополнение: разделение нейтралов на тех, кто вероятно перейдет в категорию «противники» (сотрудники, поставившие 3 балла), и те, кто скорее склонен перейти в «промоутеры» (сотрудники, поставившие 4 балла). По итогам исследования мы делаем прогноз движения нейтрально настроенных респондентов.

- Существует ли проблема конкуренции между функциями, поскольку «заказчик» может ставить одну общую задачу для разных «поставщиков» или это невозможно отследить?

- Такая ситуация исключается. Начиная с 2016 года, функция оценивается в разрезе конкретных профильных услуг, оказываемым внутренним «клиентам». Поэтому какое-либо дублирование исключено. Тем не менее, при оглашении результатов, многие функциональные руководители достаточно болезненно реагируют на своё место в рейтинге. А это рождает здоровую конкуренцию и мотивацию к развитию и устранению недочётов в работе функции.

- Используются ли полученные результаты для принятия кадровых решений?

- В 2016 году некоторым функциональным директорам поставлены годовые цели по росту индекса NPS. Безусловно, данная информация является если не основанием, но фактором принятия кадровых решений.

- Какие основные выводы и возможно конкретные шаги Т+ делает из результатов исследования?

- После того, как исследование проведено, начинается самое главное – внутренняя работа функции по её улучшению. Ведь измерение индекса NPS – это не самоцель, а всего лишь инструмент. И «вовлеченные» руководители функций активно им пользуются: организуют воркшопы, составляют планы улучшений, интервьюируют персонал. И по опыту нескольких лет могу сказать, что рост NPS – это результат труда. Просто в какой-то функции непрерывные улучшения – это часть культуры. Такие функции развиваются и повышают свою эффективность естественным путем, без каких-либо внешних подвижек индекс NPS растет. А каким-то функциям нужны результаты исследования NPS, чтобы понять: есть проблемы, пора что-то менять и начинать активно действовать!

Подробнее об исследованиях NPS и CSI здесь www.marketdata.ru