Технологии усложняются быстрее, чем наш мозг их осваивает. Взгляните на Digital Marketing Technology Landscape — карту digital-технологий мира за 2017 год. Более 5000 наименований. Все это — знания и возможности. Даже чтобы просто прочитать названия, нужен день. А за этот день рынок предложит еще десяток.
Угроза цифровой дивергентности — тема относительно новая, но как проблема — актуальная уже не первый год. При таких темпах развития технологий не то чтобы их использовать, даже уследить за ними невозможно. Вспомните Ахиллеса, неспособного догнать черепаху, которая стартовала за тысячу шагов от него. А теперь представьте, что вокруг 5000 таких черепашек. И с каждым днем их все больше. И догнать их нельзя! А еще, прежде чем стартовать, надо понять, за какой из них бежать. А бежать надо. Иначе смерть бизнесу.
Это «у нас». А что «у них»? Американцы очень быстрые. Разделение труда, стандартизация, целевое обучение, конкуренция — все это у них в крови. Китайцы долго решают, но быстро делают, подчас ради результата жертвуя социальными благами. Японцы, европейцы — медленные, но из-за накопленных знаний, техник и институтов все же быстрее нас. Бизнес в Юго-Восточной Азии очень разноплановый. Сингапур, Гонконг — очень быстрые хабы, но это скорее следствие лучших англосаксонских практик, привнесенных туда в свое время, и ярких лидеров, работавших над успехом без сна и страха.
Для российского бизнеса скорость не является ценностью. Необходимостью — да, а вот ценностью — не всегда. Пока строили Суперджет — он устарел. Пока строили сервис для Суперджет, чтобы обслуживать самолеты, — конкуренты успешно масштабировали собственные бизнесы. Теперь мы грустим о российском Суперджете… И это один из миллионов примеров. Побеждают быстрые, с этим трудно поспорить. Но при этом у нас упорно продолжают строить Суперджеты и блокировать Телеграмы — с одинаковым успехом.
Впрочем, догнать черепаху можно. Можно даже обогнать. Даже не одну, а нескольких. Но для этого бизнес вынужден искать «заповедники знаний», хабы. Речь о технологических компаниях, тех же агентствах интернет-рекламы. Такая компания становится хабом, раздающим знания в удобоваримой форме, если она сумела упростить это знание. Упростить настолько, чтобы любой потребитель знания мог его применять или как минимум — понять, что раньше он делал не так.
Как действовать в этой ситуации крупным компаниям? Необходимо нанимать десятками (а далее сотнями) специализированные рекламные агентства. Или создавать некую форму интегрированного управления хабом компетенций. Звучит не совсем понятно? Форма интегрированного управления чем-то там… Но к этому тоже нужно привыкать, и чем быстрее, тем лучше. Будущее все реже будет радовать чем-то понятным, на то оно и будущее. Это открытый вопрос к обсуждению. Мне кажется, нам всем стоит поразмышлять над этим.
Что делать небольшим компаниям с оборотом до 50 млн в год? Расти и консолидироваться. В нашей сфере столь малые обороты обычно означают, что компания проходит «долину смерти», уровень смертности таких бизнесов чрезвычайно высок. Поэтому включайте супердисциплину. Победит тот, кто не сдастся.
За счет цифровой трансформации скорость развития знаний постоянно нарастает. Получить «широкую специализацию» больше нельзя, равно как и стать мастером широкого профиля. Даже найти время, чтобы разобраться во всем, чего не знаешь в узкой сфере, — практически невозможно. Новый мир — это мир «бушующего» знания, которое как лесной пожар сжигает всех, кто хочет к нему прикоснуться. И всем надо искать новые способы утолять голод знания.
Способность быстро передавать информацию сравнима с шинами данных. Это протоколы в виде форматов взаимодействия, стандартов обучения, единых глоссариев. В одной компании вопрос решают за 5 минут, в другой говорят часами — нет правил, стандарта обмена знаниями. Кто-то хранит данные о проектах, а кто-то каждый раз заново готовит документацию. Взять понятийный аппарат: где-то «проблема» — это объект, требующий анализа и поиска решения, а где-то — просто несделанная работа. Тысячи таких причин порождают сотни тысяч более мелких, приводящих к потере времени.
Первый шаг к ускорению бизнеса — стандартизация процессов принятия решений. Централизация или децентрализация власти — выбор каждой компании, но решения должны приниматься быстро. Как действовали мы? Первым делом сформировали единый понятийный аппарат. Затем определили хордовые процессы, которые должны быть централизованы и работать по единым правилам. Это не только финансовые и HR-процессы, но и обслуживание, разработка продуктов. И наконец, четко определили характеристики наших людей, подобрали для них такие места и карьерные карты, которые позволят каждому дать лучший результат для компании. Процесс потребовал немалых ресурсов, но результат ощутим.
Есть направления, в которых нужно быть особенно быстрыми. Это продуктовый маркетинг, клиентский сервис, управление компетенциями персонала. Например, наша боль — стратегия. Стратегические изменения должны происходить быстрее, чем мы делаем это сегодня, но скоро мы это поправим.
Я считаю, что мы не самые быстрые, но быстрее многих. И особенно в последнее время, когда мы в компании начали целенаправленно вычищать причины, которые нас тормозят. И — да, я вижу, что компания ускоряется и цели будут достигнуты.