«Главная наша ценность — это люди», — скажет каждый второй топ-менеджер каждой первой российской компании. Правды в этом утверждении зачастую примерно столько же, сколько и популизма. Ведь высокое качество коммуникаций с сотрудниками нужно не только декларировать, но и практиковать. Руководитель службы маркетинга и развития бизнеса «Михайлов и Партнёры» Виктор Чуков специально для Sostav собрал самые распространенные в корпоративной среде проблемы внутренних коммуникаций. И самые простые решения.
Нам нечего сказать — значит, будем молчать!
Даже если ваша компания не знает, что там впереди, молчать нельзя. С коллективом можно и нужно обсуждать ситуацию и ближайшие планы. Сотрудники ищут точку опоры. Одна из них — в семье. Вторая — всегда в работодателе. Если планы и результаты пока недоступны, говорить нужно хотя бы о процессах. О приоритетах в моменте, о практическом плане действий, пусть даже на ближайший месяц, неделю и так далее. Сейчас именно то время, когда не иметь ответы на все вопросы — нормально. И признавать это — тоже нормально. «Мы не знаем ответа на этот вопрос, но вот что мы сейчас делаем, чтобы как можно быстрее на него ответить…». Во времена перемен люди ищут не долгосрочную ясность, а авторитет здесь и сейчас. И очень быстро перестают доверять работодателю, если он все время «в домике».
Мы не знаем тех, кто у нас работает
И это главная причина всех неудач внутренних коммуникаций. Идет речь о заводе или о набитом программистами офисе в центре столицы — социально-демографические характеристики своих сотрудников среднестатистический работодатель знает лишь очень примерно, на уровне стандартной соцдем-статистики HR. Все остальное знание о настроениях и ожиданиях, а также ценностях и проблемах сотрудников обычно состоит из микса шаблонов и предрассудков. А также личных представлений о прекрасном и KPI внутренних коммуникаторов.
В результате, как правило, работодатель говорит с сотрудниками не о том, что для них важно, и не так, как нужно. А те, в свою очередь, постепенно теряют доверие к компании и её менеджменту. И команда скоро превращается в банальный хэдкаунт. Исправляется ситуация простыми, но продуманным социологическими исследованиями, каких у маркетологов целый набор.
Первое лицо и менеджмент — не амбассадоры компании
В российском менеджменте всегда было туго с яркими лидерами. А за 2022 год их популяция и вовсе сократилась. Но было бы полбеды, если бы главной причиной пропажи бизнес-лидеров были санкционные и другие риски 2022 года. Все гораздо хуже: российские топ-менеджеры в основном просто не хотят быть вдохновляющими лидерами. Мол, наше дело — это результаты для акционеров (что правда, но только наполовину), которых мы добиваемся в больших кабинетах и на совещаниях с нам подобными за закрытыми дверями. Сотрудников пусть мотивирует HR и линейный менеджмент.
Правда состоит в том, что коллектив всегда ориентируется на вожака, а вожак — не обязательно полусумасшедший миллиардер, который скачет по сцене на презентации и постит одну безумную мысль за другой. Это человек, который говорит с коллективом. И ведёт его за собой, вдохновляя и мотивируя, а не силой.
Нет традиций неформального взаимодействия команд
Классика среди проблем российского менеджмента — это функции-колодцы, когда каждое подразделение существует в изолированной среде, а сообщаются эти колодцы лишь через узкое горлышко совещаний больших начальников. Для предприятий с длинными и устоявшимися производственными циклами это не так критично, но для компаний на подвижных, непрерывно меняющихся рынках это — препятствие для эффективной конкуренции.
Чтобы исправить проблему, не обязательно долго и мучительно менять культуру на аджайл и канбан. Помогут форматы внутренних коммуникаций. Мягко добиться изменений в лучшую сторону можно, например, серией митапов разных функций, программами самопрезентаций команд, видеоинтервью и сюжетами об устройстве функций. Когда люди видят, что работодатель транслирует открытость, они и сами открываются кросс-функциональному взаимодействию. Главное — делать это регулярно, а не раз в год.
Эффективность почти никого не интересует
Разумеется, любая компания приведёт десятки доводов о том, почему это не так. Но в вопросах внутренних коммуникаций, как правило, всем плевать на эффективность. У вас всё не так? Это легко проверить:
- Вы регулярно отслеживаете охваты и глубину просмотров материалов в каналах внутренних коммуникаций и другие метрики вовлеченности в контент?
- Вы анализируете обратную связь сотрудников на внутренние коммуникации и точно знаете, что их действительно волнует?
- У ваших внутренних коммуникаций есть свой tone of voice и гайдлайны по созданию контента?
- Руководитель по внутренним коммуникациям интегрирован в менеджмент компании и её корпоративные процессы?
- Все важные новости о вашей компании сотрудники впервые узнают из внутренних коммуникаций, а не из прессы?
Если ответов «да» больше, чем ответов «нет», то у вас во внутрикоме действительно все хорошо. Если же «нет» оказалось больше, вашей эффективности есть куда расти.
Информирующий vs клиентоцентричный подход
Информирующий подход ко внутренним коммуникациям — это когда компании нужно просто сообщить сотрудникам актуальную для компании информацию. Исключительно так, как компания её видит и понимает. В этой концепции проблемы и интересы сотрудников шерифа компанию особенно не волнуют. Так организованы внутренние коммуникации у большинства компаний в России. Эти компании не должны удивляться, что со временем отношение сотрудников к ним становится взаимным.
Исправляется эта ситуация клиентоцентричным подходом. Это когда компания регулярно изучает то, что волнует сотрудников, и, исходя из этого, строит свои внутренние коммуникации.
EVP и бренд работодателя существуют только в PowerPoint
Корпоративные ценности и другие составляющие бренда работодателя — это не то, что красиво нарисовано на стене в офисе и на главной корпоративного портала. Это то, как ведут себя сотрудники в ситуациях этического, профессионального и социального выбора. Чтобы из написанного на слайде превратиться в модель поведения, этим наборам красивых фраз надо пройти большую дистанцию. Превратиться в «голос сверху», то есть в поведение топ-менеджмента. Внедриться в корпоративные процедуры и политики. Стать составляющей частью процессов онбординга, регулярного ревью, мотивационной системы и так далее. Нередко до таких трудозатратных действий в компаниях не доходит. Но без этого, к сожалению, EVP и бренд работодателя — просто ещё одни слова, написанные «на заборе».
Низкое качество корпоративных сервисов
«Главная наша ценность — это люди», — скажет очередной топ-менеджер или рекрутер крутой компании желанному кандидату. Тот радостно примет оффер от такого продвинутого работодателя. И лишь в первый рабочий день осознает, что: служба ИТ будет создавать ему корпоративный аккаунт неделю и то после пятого звонка; внутренние системы — это настоящий ИТ-зоопарк, не обновлявшийся с 2009 года; что такое аджайл и цифровизация на самом деле знают только в HR и PR, да и то не все. И так далее.
Очень знакомо звучит, не правда ли? Решение тут простое: работодатель, практикуй то, что проповедуешь! Без этого твои даже самые талантливые внутренние коммуникации почти не имеют смысла.