Кулаков
Наташа, привет! Страшно рад тебя видеть. Последние месяцы мы все на удалёнке, и, к сожалению, не всегда получается просто поговорить. Сегодня я хотел бы для начала обсудить, как диджитал влияет на бизнес-процессы большой компании. Что такое диджитал как неотъемлемая часть бизнеса?

Баскинд
Лёша, привет. Взаимно, очень приятно. Мне кажется, за время коронавируса все стали говорить про диджитал ещё больше и обнаружили, что переход на цифровой формат прошел гораздо проще, чем многим казалось. Все теперь «ходят» на онлайн-встречи, и даже интервью в онлайне стало привычным.

Сейчас мы много слышим о диджитале и диджитализации — мир меняется, и это требует ответа со стороны бизнеса. Но по сути диджитал — это всего лишь один из инструментов решения бизнес-задач. Я для себя разделила эти задачи на четыре фокус-зоны, где диджитал может помочь.

Первая — поиск новых способов получения дохода. Это может быть новая модель, новый go-to-market, вообще новый бизнес, как e-commerce. Вторая — оптимизация существующих бизнес-процессов компании для снижения затрат.

Третья — взаимоотношения с потребителями. Потребители уже перешли в диджитал, у них меняются запросы, поменялся привычный способ получения информации: они проводят больше времени в онлайне, в соцсетях. Соответственно, коммуникация от брендов тоже перестраивается в пользу диджитала, персонализации, интерактивных и UGC-форматов.

Но у некоторых производителей, как, например, PepsiCo, есть два типа потребителей: конечные (покупатели) и посредники (ритейл). Магазины тоже в некоторой степени потребители нашего продукта, и нам нужно правильно выстраивать отношения с ними с тем, чтобы совместными усилиями создать позитивный пользовательский опыт.

Четвертая зона — внутренний фокус, внутренняя трансформация компании, способность и желание сотрудников быть открытыми к инновациям и новым технологиям.

Прежде всего компания должна выбрать, какую именно задачу она хочет решить с помощью диджитал-подхода. Важно оценить, в какой точке вы сейчас находитесь, понять, как выглядит «картина успеха» и каковы измеряемые параметры успеха, и идти к цели, регулярно отслеживая KPI и при необходимости корректируя их.

Кулаков
Мы с тобой очень давно знакомы — ты же начинала еще в двухтысячных, когда диджитал был не таким большим и важным, как сейчас. Ты тогда работала в Quelle, и это был чуть ли не первый игрок на территории e-commerce. С тех пор ландшафт и правила игры сильно изменились. Скажи, что делает бизнесы успешными в цифровой среде? В чем секрет успеха, почему одни выросли, а о других мы больше не слышим?

Баскинд
Это такой философский вопрос. Можно долго искать объяснения, почему. Но надо помнить: когда мы говорим об успешном бизнесе, всегда есть ошибка выжившего. Например, когда читаешь историю Amazon — как много они делали неверных шагов, неверных приобретений! Кажется, они рисковали, и в итоге оказались в выигрыше. Напрашивается вывод — нужно быть смелыми, амбициозными и не бояться ошибок, так? Но, например, есть WeWork. Менее двух лет назад это была мега история успеха, а сейчас — история невероятного падения с вершины бизнес-олимпа. Тут так много факторов, которые можно долго анализировать.

Кулаков
Хорошо, а какие самые яркие истории успеха ты можешь выделить на рынке?

Баскинд
Wildberries — прекрасный пример. В период моей работы в Quelle в 2008-2011 годах я как раз наблюдала за их становлением, причем изнутри индустрии. Тогда WB не входил даже в топ-5 онлайн-игроков в сегменте одежды и обуви. Но росли они буквально на глазах, верно инвестируя свои средства, фокусируясь не только на диджитале и маркетинге, в которые многие вкладывали в то время, а создавая фундаментальную базу роста. Вложения в логистику, разветвленную сеть для last mile delivery, современные складские помещения, расширение ассортимента — весь этот комплекс себя оправдал.

Мне кажется, это потрясающая история успеха, особенно учитывая, что это российский бизнес, построенный с нуля. Плюс, по крайней мере по официальным данным, они один из редких e-com бизнесов, который приносит прибыль.

Кулаков
При этом Wildberries в своей основе — цифровая компания, несмотря на то, что успех был за счет логистики и складов. Какие признаки «цифровой зрелости» бизнеса ты можешь назвать? Что должно поменяться в людях, технологиях, подходах?

Баскинд
Я бы здесь разделяла изначально цифровой бизнес и нецифровой. Если мы говорим про первый вариант, подход и метрики хорошо известны: работа с потребителями на основе LTV, стоимость привлечения и удержания клиента, возможность персонализации предложения. Данных так много, что на первое место выходит их правильное использование для управленческих задач.

Нецифровой бизнес — совсем другая история. Крупные игроки, которые были основаны давным-давно и у которых процессы изначально были построены под офлайн, сейчас испытывают большую боль. Из-за своего размера они не могут так быстро адаптироваться к диджитал-вызовам. Для таких компаний есть два типа KPI.

Первый — не показывает реальную картину, но очень хорош для репортинга о том, как замечательно проходит диджитал-трансформация. Например, количество людей, которые используют продукт против выданных лицензий, количество пользователей, пришедших на сайт или подписчиков в группе в соцсетях.

Второй тип — «правильные» KPI, которые должны плотно коррелировать с бизнес-задачами, быть очень понятны для бизнеса, их нельзя усложнять. В идеале их должно быть один-три, и их нужно сравнивать с бенчмарками. Если такие KPI найдены, то и трансформация будет идти быстрее. Если вам нужен один кандидат, используйте ROI — уж этот-то показатель любят все руководители!

При этом опыт показывает, что внедрение технологий недостаточно для успешной трансформации. Есть прекрасная диаграмма Скотта Бринкера, которая показывает, что скорость внедрения технологий значительно превышает скорость использования их компаниями. Отставание вызвано не недостатком обучения, а необходимостью создания потребности в новой технологии. По сути должны быть выработаны новые привычки сотрудников вместо тех, которые годами складывались в сложных кросс-функциональных командах.

Кулаков
PepsiCo — один из лидеров по коммуникационным кейсам в диджитал. Вы получаете много самых разных наград за ваши маркетинговые инициативы. Понятно, что мы видим лишь вершину айсберга, и за этим стоит серьезная системная работа. Как ты это реализуешь в масштабе большой компании? Иными словами, как сделать не один кейс с Бузовой, а то, что работает на 40 брендов каждый день и круглый год? Что такое маркетинг в цифровой среде как системный подход?

Баскинд
Мы строим диджитал-команду в PepsiCo вокруг одной задачи — быть проводниками новых знаний и подходов. Сейчас все компании понимают, что диджитал — ключевая компетенция для всех подразделений, без которой невозможно развивать компанию. Стратегия PepsiCo — используя опыт и знания диджитал и e-com команд, выявлять, какие диджитал-инновации помогут бизнесу в его целях, тестировать и внедрять эффективные в повседневную работу.

Очень важно найти общие цели с командой, договориться о ключевых приоритетах и получить поддержку топ-менеджмента. Мы этого добились. Сработал подход разбиения на четыре фокуса, о котором мы уже поговорили. Если выявлены цели бизнеса, быстро становится понятно, с чем можно помочь. При этом с учетом нашего масштаба для нас важна автономия команд и децентрализация при запуске проектов (коммуникационных, промо и маркетинговых).

Кулаков
Получается, вы, с одной стороны, команда сервисная, которая предоставляет инструментарий, а с другой — команда внедрения, которая учит этим инструментарием пользоваться?

Баскинд
Абсолютно верно. Знаешь, кого я прежде всего ищу на рынке? Бизнес-девелоперов с диджитал-бэкграундом. Основные компетенции, которые от кандидата ждёт наша компания — это не только умение делать все самому, своими руками, а в том числе способность заражать других своими идеями. Навыки убеждения, переговоров, умение быть гибким и подстраиваться под задачи бизнеса — это перечень требований для диджитал и e-com команд в PepsiСo.

Кулаков
По сути, это вопрос такой культуры подвижничества, людей со всеми важными софт скиллами — открытостью, не зацикленностью на себе, просветительской позицией. Ты говоришь, что должны быть такие «лидеры экспертизы», которые несут инновации в бизнес. А как такую команду сформировать, как она должна взаимодействовать?

Баскинд
Мне кажется, в будущем роль диджитал-специалиста в компании будет очень сильно трансформироваться. Такие позиции как chief digital officer скорее всего исчезнут, и на их место придут, например, chief innovation officer уже с диджитал-скилами, IT-функциями, пониманием AdTech, MarTech и всех инструментов. Как только компании начинают применять цифровой подход, они начинаются больше осознавать, что диджитал — это кросс-функциональная дисциплина, и диджитал проникает везде.

В этом смысле децентрализация — обязательная характеристика развитой цифровой компании. На мой взгляд, единый центр диджитал-трансформации возможен только при ее старте, чтобы запустить процессы. Как только компания поняла, как диджитал может решить функциональные задачи, сам бизнес будет генерить изменения. Худшее, что тут можно сделать, — поставить единый центр, так как он будет не драйвить, а тормозить процессы.

Кулаков
Раз мы поговорили про людей, давай поговорим теперь о данных. Считается, что это новый язык маркетинга, который лучше всего описывает аудитории и поведение пользователей. Но так ли это? В чем ты видишь ценность подхода, основанного на данных, для бизнеса?

Баскинд
Ценность данных сама по себе нулевая. Данные важны, если с ними правильно работать. И тут, мне кажется, каждой компании нужно понять, для чего ей нужны данные.

Давай упростим задачу. Например, есть данные потребителей. Можно на их основе получать инсайты, проводить опросы, можно вообще строить программу амбассадоров и растить бренд с нуля. Здесь можно делать огромное количество вещей, технологически это доступно. Другое дело, что далеко не все компании полностью понимают возможности или по разным причинам не доверяют им.

Кроме того, у крупного бизнеса сформированы свои привычки, и работа с новыми технологиями требует от них огромных внутренних изменений. Если, например, в компании весь бизнес строится покатегорийно, сложно этот подход поменять на портфельный, в то время как покупатель живет в мире не отдельных FMCG-брендов, а портфеля, который он покупает. Опять возвращаемся к вопросу о формулировании целей бизнеса.

Из успешных практик я бы отметила работу с данными потребителей. PepsiCo собирает свою базу уже несколько лет и использует ее для разных целей: для информирования о запуске новинок и приглашений в промоакции, в диджитал-медиа для более эффективного таргетинга, персональной коммуникаций и предложений, для получения обратной связи за счет опросов и поиска инсайтов о потребителях. Сейчас данные пользователей обогащаются разными типами данных. Потенциал у базы огромный.

Кулаков
А как ты думаешь, куда идет e-com? Можешь представить, как он трансформирует рынок в перспективе, положим, пары лет?

Баскинд
Рынок e-com растёт. Людям эта услуга действительно нужна — это просто, удобно и экономит массу времени. Но это не означает, что в будущем останется только e-com. Всё идёт к омниканальности. Мы видим множество примеров, когда большие сети запускают онлайн-сервисы, а онлайн-бизнес открывает офлайн: пункты выдачи, центры примерки и так далее.

Если мы говорим, например, про сегмент продуктов питания, там тоже происходят интересные изменения. Например, есть покупатели, которым важны скорость и удобство. Для них компании придумывают сервисы для упрощения покупки, персональные предложения, улучшают UX, чтобы заказать товар можно было как можно быстрее. А есть покупатели, для которых торговые центры — важная часть досуга, и они ходят туда ради впечатлений. Чтобы их привлечь, ритейлеры добавляют на сайт рецепты, игры и другие активности, где покупатель мог бы как-то взаимодействовать.

Вообще, за последнее время с фуд-категорией произошла интересная штука. Раньше пользователи покупали в онлайне сразу много продуктов, 30-50 наименований в корзине.

Кулаков
На неделю вперёд, на дачу или на большую вечеринку.

Баскинд
Абсолютно верно. В основном покупали впрок. Но во время пандемии очень резко выросли бизнесы импульсных покупок или дозакупки, такие как «Самокат» и «Яндекс.Лавка». Там средний чек небольшой, а частота покупки, в среднем, до двух раз в неделю. И это очень интересно, потому что, если раньше все говорили: «E-com не будет развиваться в „фуде“, потому что не все готовы оплачивать большой чек», то сейчас с развитием категории дозакупки всё это стремительно демократизируется и становится доступным многим. Мы подсчитали, что за период коронавируса в российский e-com пришли порядка 10-12 млн новых человек.

Кулаков
Да, это другая бизнес-модель, и у нее огромная новая аудитория.

Баскинд
Да. Понятно, что не вся эта аудитория останется. Но даже если 30% из 12 млн останутся, то это тоже огромный приток по сравнению с тем, что было.

Кулаков
А что ты думаешь насчет опасностей и угроз? Какие есть риски у этой новой реальности?

Баскинд
Когда все движется на огромных скоростях, главный риск — не успеть. Тот, кто отстает в диджитал-гонке, рискует упустить долю рынка навсегда.

Кулаков
Как ты видишь роль агентств? Каким должно быть агентство глазами большой компании?

Баскинд
Вы, наверное, сами чувствуете, что запросы больших компаний меняются. Почему? Во-первых, на горизонте пары лет медиапланирование можно будет делать автоматически, большая часть стандартной работы агентств будет автоматизирована. Во-вторых, консалтинговые агентства идут в диджитал, а диджитал-агентства, наоборот, становятся немножко консалтинговыми. Большим компаниям нужно агентство-партнер, которое помогает и выступает скорее консультантом с точки зрения того, какие актуальные рыночные тренды могут усилить стратегию бренда. Мне кажется, такие агентства-консалтеры как раз отвечают на этот запрос.

Кулаков
То есть это такая навигация в цифровом мире, чтобы связать бизнес-потребности с инструментами?

Баскинд
Это скорее отбор наиболее эффективных решений для роста бизнеса. Клиент ждет, что агентство будет готово смотреть шире, чем указано в брифе, и выходить с инициативами. Почему я и говорю, что это немножко уходит в консалтинг: там задача формулируется с точки зрения того, что нужно бизнесу, а от агентства ждут инициативы в плоскости стратегии.

Кулаков
Мне очень понравилась эта формула, я хочу за неё зацепиться. Если агентству нужен бриф, то консалтеру нужно знать бизнес для того, чтобы прийти с решениями?

Баскинд
Помощь в выборе наиболее эффективных решений. Мне кажется, нечто такое сейчас ждут большие компании. По крайней мере, когда мы говорим про диджитал-стратегии. От агентств часто ждут проактивности, но она будет иметь смысл только если есть понимание бизнес-задач. А как ты считаешь, есть такая задача или нет, ты это видишь?

Кулаков
Такая задача точно есть. Я не часто бываю на стратегических брифингах, но мы регулярно обсуждаем с клиентами на топ-уровне бизнес-контекст: что у них сейчас происходит, куда движется бизнес, какие есть боли, что с брендом, продуктом, ритейлом, логистикой, конкурентами, дистрибуцией. Потом мы собираемся с командой и придумываем, какие решения могут помочь. Думаю, что у агентства есть такая большая задача — понимать бизнес-контекст и уметь находить точки роста: от технологических или дата-решений до коммуникационных и медийных.

При этом внутри агентств тоже происходит существенная трансформация. С одной стороны, разделение труда, создание хабов, офф-шор и аутсорс, технологизация и автоматизация тактической реализации и операционной части работы, специализация. С другой стороны, появление стратегов и бизнес-лидеров с широкой экспертизой, которые понимают задачи широко, задействуют разные дисциплины и оркестрируют много направлений.

Для этого нужно знать, как работает медиа, дата, пиар, CRM, ритейл, R&D, логистические цепочки, понимать инновационную повестку, в то время как условная постановка роликов в сетке отдается на откуп машинам. У клиентов тоже есть спрос на такую работу, но, как ты правильно говоришь, есть привычки разделения работы по каналам и инструментам и иногда очень формальное представление о зоне ответственности агентств.

Баскинд
Мне кажется, многие агентства все еще работают по сервисной модели — чего нет в брифе, того нет. Тут немножко конфликт ожиданий. Одни просят — «Нагенерите чего-то нового», а вторые говорят: «А под что же нагенерить? Напишите бриф».

Кроме того, сейчас путь пользователя значительно фрагментируется. Брендам нужно создавать намного больше креативов, чем раньше. И значит, бренд-команда больше не может уделять много внимания отдельному ролику. Нужно автоматизировать все, что можно автоматизировать. Но с другой стороны, когда ты автоматизируешь, тебе нужно дать какую-то волю креативному агентству и задать фреймворк. Иначе гарантировано бесконечное недовольство между агентством и клиентом.

Кулаков
Я вспоминаю давние времена, когда создавали всего пару креативов, а дальше делали цветопробы — на наружку, на прессу. Это был длительный процесс: типография выводила цветопробы, их отвозили. Затем агентство и клиент смотрели, сверяли — и это могло затянуться надолго. Тогда это было большой частью работы, к этому подходили очень серьезно, потому что доминировала концепция «большой идеи».

Сначала искали единственно верный инсайт, делали дорогое исследование целевой аудитории, потом — искали единственно верную идею, затем самый лучший продакшн и место на глобусе, где сейчас лето и 14-ти часовой световой день, а потом размещали итог на главном канале страны. Цена ошибки была колоссальной, поэтому и ресурс, и затраты на производство были огромны — ведь один неверный инсайт топил бренд навсегда, а об успехе или провале мы узнавали через полгода-год, когда приходило исследовательское агентство.

Поэтому любая кампания долго обсуждалась и тестировалась — бесконечные встречи, споры и шторминги в поисках идеала. Сейчас все изменилось. Можно положить на стол десяток гипотез и инсайтов, сегментов аудитории, запустить разные креативы и в реальном времени смотреть, что работает, а что — нет. Это замечательно. Поэтому сейчас хочется, чтобы большинство рутинных задач делались автоматически и быстро, а агентство с клиентом общались бы о новых перспективах развития бизнеса, обсуждая гипотезы.

У меня остался последний вопрос. Что тебя больше всего мотивирует?

Баскинд
Очень интересно делать то, что до тебя никто не делал. А потом ты рефлексируешь и думаешь: получилось или не получилось. Я помню, когда пришла в Quelle, доля e-com меньше чем за полгода выросла с нуля до 30%, и это тогда было «вау». Когда ты что-то пробудешь и видишь отклик, когда действительно произошли значимые позитивные изменения — это «вау». Так что в конечном счете мотивируют результаты.

Кулаков
Спасибо большое. А с кем бы ты хотела поговорить?

Баскинд
С Дмитрием Селиховым, директором по развитию бизнеса «AliExpress Россия».