В прошлом году три молодых digital-агентства показали наилучший рост в отраслевых рейтингах. AIR Production стала самой молодой студией, ворвавшейся в Топ 30 веб-студий Рунета, 
PINKMAN показал прирост в 4 раза в рейтинге дизайн-студий в digital от Tagline, а Everest ворвалась в этот рейтинг сразу на 21 место. Представители компаний рассказали, как им удалось взлететь на рынке, где уже давно не происходит заметных перестановок.
Кирилл Кириллов, CEO&founder AIR Production
— Расскажи об ощущениях от рынка в 2018 году? Вы в AIR рост показали, это круто, как добились? И как думаешь, сохранится ли тренд роста благодаря тому, что сам рынок развивается?
«Уходящий год был непростым, но трудности сплотили Россию». Впрочем, как и любой другой год. Но в этом самом 2018 году мы забрались в ТОП 30 лучших веб-разработчиков по версии Рейтинга Рунета. Немного цифр: если в рейтинге участвуют 5 384 компаний, а мы на 28 месте, это значит, что мы обошли ~99,5% компаний из рейтинга. Но не стоит завязывать успех исключительно на рейтинговой математике.
Что нам помогло в росте — так это правильный выбор проектов. У нас не было стабильного избыточного потока лидов, мы использовали партнерки, собственный пиар, знакомства и прочее. При этом мы все равно не брались за все подряд — старались зацепиться за 1−2 ключевых пресейла в месяц и дожимать их всеми силами. То есть приложить столько усилий, как будто у нас совсем нет выбора.
Помимо этого, больше половины нашего оборота — повторные обращения. Это могут быть как обращения за техподдержкой, так и за новыми проектами. Но мы не пытаемся вытягивать убыточных для нас клиентов, не используем «заход в клиента» с заведомо низким бюджетом. Если с клиентом у нас сложились отношения с самого начала, мы сделаем максимум, чтобы их развить. Но если клиент пытается выжимать из нас соки, то это не пойдет на пользу проекту, мы заканчиваем то, что обещали, и расстаемся.
Если говорить о рынке в целом, трудно делать выводы, находясь внутри него. Ведь каждый год мы слышим на конференциях от каждой второй компании, что их обороты удесятерились, штат упятерился, а еще они собираются купить Майкрософт в этом году. На деле же проверить трудно. Могу лишь с уверенностью сказать, что признаков схлопывания пока не видно, даже начальных.
— Как изменилась ваша компания изнутри?
В 2018 году мы практически победили текучку кадров, по сравнению с тем, что было годом ранее. С точки зрения штата мы почти не росли. Это был намеренный выбор, мы стремились к повышению уровня работ, поэтому все задачи закрывались силами уже проверенных людей, крепко сбитых в команде между собой. С теми, с кем мы работаем более 1−1,5 года. Такая политика стала верным решением для данного этапа: мы увеличили сложность наших проектов, количество известных брендов в портфолио, и, как следствие, средний чек. Также это привело к росту в рейтингах.
— Что посоветуешь молодым студиям? На чем лучше не сливать время?
Мы пока и сами являемся молодой студией, но по граблям уже успели погулять. Важно — не стоит пренебрегать советами. Даже если ответ на вопрос, который вы зададите, будет очевидным, это может значить, что не стоит искать менее очевидный путь. Например, когда-то давным-давно, в далеком 2017 году у нас была проблема с менеджерами. Они часто косячили и очень любили увольняться, причем почти все разом. Я искал проблемы в регламенте, в мотивации, в психологической обстановке в офисе и прочем. Но мне дали совет — проблема не в тебе, а в них. Да, они косячат, значит, они плохие. Да, все. Да, такое может быть. Часто увольняются? Ну и пусть идут. Совет оказался правильным. Теперь, когда берем менеджера в штат, всегда в первую очередь смотрим на адекватность человека и аналитический склад ума.
Ещё я хочу посоветовать не забывать, что мы работаем ради денег. Не нужно заигрываться в любовь к искусству и проекты pro bono. Если клиент, или сотрудник этого не понимают, нужно обязательно напомнить. Да, скифы мы, да, азиаты мы, с раскосыми и жадными глазами. В конечном итоге, такая политика будет полезна не только нам, но и проекту.
— О прорывах мы знаем. Поговорим о неудачах. Что считаешь самой большой неудачей?
2018 год прошел для нас практически без наград. Это значит, что все конкурсы куплены, а гениев никто не понимает. В этом году попробуем тоже купить конкурсы, а гениев уволим.
Сергей Орехов, исполнительный директор, основатель PINKMAN
— Расскажи, как прошел 2018 год? Было сложно на рынке? Как в целом оцениваешь год?
Для быстрорастущих компаний характерны проблемы, кажется, во всех частях бизнеса: от финансов до HR. Поэтому 2018 год для нас — развитие, борьба, эксперименты и ошибки.
Проблемы роста решать куда интересней. Мы полностью перестроили процессы для удвоившейся команды, нашли сильного партнера в лице интегратора «Первый Бит», привлекли ключевых специалистов рынка и к концу года поняли, что в итоге компания преобразовалась — после всех стараний, суеты и труда мы из дизайн-студии превратились в полноценный продакшен.
Год оказался чертовски полезен с точки зрения объема и качества полученного опыта. Рынок, с одной стороны — насыщенный, высококонурентный и непрозрачный. С другой — сильных конкурентов мало, монополиста нет, а конкретно московский рынок весьма активен.
— Главное достижение: вы выросли в 2 раза. Что помогло? Чем гордитесь больше всего за год?
Мы собрали сильную и увлеченную команду молодых специалистов, без которой дальше развиваться было бы невозможно. Поэтому двукратный рост — лишь закономерное следствие. Кроме того, мы провели уйму экспериментов в бизнесе. Вместе с ошибками пришло понимание, как строить работу и отношения в команде — с одной стороны, позиционирование на рынке и диалог с клиентами — с другой.
Мы были уверены, что все сотрудники, как и мы, серьезно мотивированы много работать. Поэтому не понимали, когда кто-то уходил несмотря на незаконченные дела, просто потому что уже 8 вечера. Мы выяснили, что многим не хватает долгосрочного плана действий, понимания своих перспектив и того, что нужно сделать, чтобы элементарно стать дороже как специалистам. Мы создали базу знаний в Notion, описали систему грейдов и для каждого сотрудника завели подробный план развития с мотивацией и нашими ожиданиями. Для новых членов команды была разработана система адаптации. Так, за 2 месяца работы один из самых неорганизованных и немотивированных отделов компании, где люди «просиживали часы» и посматривали на hh.ru, превратился в самый счастливый отдел (судим по отзывам сотрудников в личных интервью). Теперь ребята увлечены своей работой, по своей инициативе засиживаются до ночи и делятся знаниями.
— Что считаешь самой большой неудачей?
О неудачах: их было множество. От ошибок найма и мотивации, до ошибок в рекламе и многих других. По моему опыту, самые деструктивные — это ошибки в найме людей. Сложно научиться сразу нанимать «идеальных» сотрудников, но невероятно важно максимально подробно сформулировать ясные принципы их выбора. Больше всего времени мы теряли, работая с неподходящими нам людьми, веря, что в них что-то есть и они способны измениться. В нашей сфере мы продаем человеко-часы и рост идет за счет расширения команды. Тебе приходится нанимать, в то время, когда на рынке чрезвычайно высокая конкуренция. Наш отдел программистов прошел через разные состояния и руководителей. В итоге, один из программистов проявил инициативу и при общей поддержке вырос до руководителя отдела.
— Посоветуй что-нибудь молодым студиям.
Сложно дать универсальный совет молодым командам. В интернете множество дельных материалов на тему «как быть успешным», вопрос лишь в том, сможешь ли ты этим воспользоваться. Остановлюсь на ключевом совете — относись к любому вызову с точки зрения победителя. Я этому подходу научился в гонках (до диджитал я работал в картинге и автоспорте). Единственный способ добиться выдающихся результатов — это подходить к любому челленджу с позиции чемпиона — ставить самые амбициозные цели, но при этом внимательно анализировать конкурентов, особенно сильнейших и опасных из них. Важно знать, в чем вы лучше и что вам поможет победить.
Владимир Белоусов, CEO Everest
— Расскажи, как прошел 2018 год? Было сложно?
Год был отличным. В первом полугодии мы запустили собственный учебный центр по подготовке дизайнеров. Мы договорились с местным вузом, сделали программу. На открытое занятие пришло 44 человека, из которых 28 записались на курс. До финального задания дошло только восемь, и лишь одна девочка справилась, прошла стажировку и сейчас работает в студии. В ближайшее время планируем запускать еще один поток.
Основная активность началась с августа. Мы стали активнее заниматься пиаром, и это принесло свои плоды (если быть честным, до этого мы вообще этим не занимались). Мы были и участниками, и спикерами, и организаторами различных отраслевых мероприятий в Воронеже, Москве, Новосибирске, Казани, Самаре, Белгороде. Для бейджей с профильных конференций, наверное, придётся снять еще один офис.
Осенью мы устроили тур по студиям — AIC, Beta, SmartHeads, Creative People, Студия Чулакова. Мы просто приезжали, привозили тамбовский зефир и знакомились. Очень здорово, настоящие диджитал-гастроли. Со многими ребятами мы остались в тёплых отношениях и общаемся по сей день. Некоторые из них приедут к нам на Everfest 2−3 марта — дизайн-фестиваль в Тамбове, который мы организовываем вместе с Tagline.
За прошлый год мы выросли больше, чем в два раза и по обороту и по численности команды, сделали с десяток крутых проектов и познакомились с сотнями классных людей. Было сложно, но вместе с тем очень драйвово. Нам такое нравится. Мы вообще любим сложные задачи, такой у нас профиль — проекты, где нужно изучать, исследовать, тестировать, думать изо всех сил. Поэтому мы называем себя инженерами. UX-инженеры — люди, которые решают сложные задачи при помощи интерфейсов.
— Главное достижение: вы стартовали с 21 места в рейтинге дизайн-студий. Что помогло? Чем гордитесь больше всего?
Конец года выдался крайне жарким на эмоции. Сначала мы взяли три золота и бронзу на Tagline Awards. Это была эйфория. Мы номинировались с тремя кейсами, одним из которых был личный кабинет HR-партнёра «Ингосстраха». Мы делали этот проект год, практически породнились с командой заказчика. Мы настолько глубоко погрузились в бизнес-процессы, что наши дизайнеры и проектировщики теперь могут консультировать по корпоративному страхованию. Еще полтора месяца собирали кейс, трижды его переделывали. К счастью, все усилия оказались не напрасными. Мы заняли первые места в номинациях «Лучший юзабилити» и «Совершенное исполнение», стали компанией-открытием года и получили бронзовую медаль за дизайн интранетов.
На церемонию мы приехали вчетвером, остальная часть команды уже поздней ночью смотрела онлайн-трансляцию. Однозначно, одни из самых ярких моментов года случились в ту ночь. Это было настолько феерично, что мы опоздали на свой поезд и были вынуждены ждать следующий четыре часа. Помню, мы сидим в зале ожидания на Казанском вокзале с тремя статуэтками Tagline Awards в руках и наш директор по маркетингу запевает какой-то шансон. По-моему что-то из Петлюры. Весело было.
А спустя месяц, в своём дебюте в рейтинге дизайн-студий мы оказались сразу на 21 строчке. Всё это очень вдохновляет и окрыляет. Это вознаграждение за колоссальные труды всей команды. У нас есть внутренний девиз «Everest — это люди». Мы очень щепетильно относимся к формированию и развитию сотрудников. Именно команда создаёт все те достижения, о которых мы сейчас говорим, её сплоченность и вера в общее дело. Ну ещё конечно бессонные ночи, куда же без них.
— Что посоветуешь молодым студиям?
Во-первых надо верить в своё дело. Вы должны четко понимать, зачем вы делаете то, что делаете. Пропишите это по пунктам, расскажите команде. У нас в «Эвересте» есть Манифест. Там описана наша миссия, долгосрочная, краткосрочная и внутренняя цель. Зафиксированы все фундаментальные принципы, которыми мы руководствуемся и в которые верим. Например, наша миссия — упрощать жизнь людям, делая при этом богаче наших клиентов. Все продукты, которые мы делаем, мы пропускаем через парадигму нашей миссии.
Во-вторых нужно много и усердно работать. Как сказал Томас Джефферсон: «Я твердо верю в удачу. И я заметил: чем больше я работаю, тем я удачливее.»
Ну и, конечно же, никогда не сдаваться. История переполнена примерами, когда люди сдавались за сантиметр до желаемой цели и про них все забывали. Настройте себя и команду таким образом, чтобы вас не интересовало ничего, кроме желаемого результата. Ничего не бояться и идти вперёд, ведь только смелым покоряются моря.
— Что хотел бы исправить?
Немного жалею, что не начали заниматься пиаром раньше. Мало просто хорошо делать свою работу. Этого недостаточно, если кроме тебя и твоего клиента её никто не увидит. Очень важно рассказывать о том, с какими проблемами вы сталкивались и как их решали в процессе создания продукта. Часто компании, в том числе и мы до осени прошлого года, не уделяют этому должного внимания. Это большая ошибка. Возможно, пойми мы это раньше — закончили бы год еще лучше.
